Quels sont les piliers stratégiques des nouveaux modèles économiques des clubs professionnels ?

Propos recueillis par la rédaction de Questions de transformation- 20 juin 2019

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Marc Lhermitte
Partner, EY Consulting - EMEIA Lead, EY Geostrategic Business Group
Aujourd'hui, les clubs professionnels des six sports majeurs en France ont deux obsessions : diversifier leur public et ne pas seulement être une organisation de spectacles bimensuels. Pour toucher les femmes et les familles, il faut créer une relation au club qui soit détachée de l'événement, qui reste lui le point d'accroche du public historique, soit l'homme passionné entre 20 et 50 ans. Élargir sa surface client passe par l'adaptation du produit et la création de nouvelles expériences complètes à vivre avant, pendant et après le match, aux abords du stade et dans les coursives. Nous sommes là dans une animation communautaire plus douce et plus étendue dans le temps.

Les clubs ont tous constaté l'appétence réduite du public historique pour les nouveautés marketing, les nouveaux supports relationnels. Avec le nouveau public, il faut créer des points de contact plus physiques, des rencontres, des réseaux sociaux hybrides qui marient le club avec ses produits dérivés, par exemple. Entre ces deux publics, les points de passion et de plaisir restent les mêmes, ce sont les points d'obstacle qui diffèrent. Pour les clubs, une autre préoccupation majeure aujourd'hui consiste à créer plus de lien et de business avec les autres entreprises privées de leur territoire, notamment les sponsors et partenaires. Cela passe par le développement d'expériences corporate B2B, pour un public d'entreprise. La vraie question ici est de savoir comment faire du club un instrument que les autres entreprises du territoire perçoivent comme une autre entreprise normale, et pas comme une institution extraordinaire de spectacle. 
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Julia Amsellem

associée EY-Parthenon en charge du Luxe, du Retail et des Biens de consommation
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