Covid-19 : sortir de la crise par le haut
110 Mds€
 
c'est le montant du plan de soutien à l'économie française ; aux Etats-Unis, il s'élève à 2 700 Mds$
80 Mds€/mois
 
c'est le montant de dette publique et privée que la BCE s'est engagée à racheter d'ici fin 2020
5%
 
c'est la récession anticipée en zone euro dans le scénario optimiste de la BCE ; le FMI prévoit - 3% pour l'économie mondiale
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Publié le 27 mars 2020

« Il nous faudra demain tirer les leçons du moment que nous traversons, interroger le modèle de développement dans lequel s'est engagé notre monde depuis des décennies et qui dévoile ses failles au grand jour, interroger les faiblesses de nos démocraties. » Le constat dressé par le président de la République Emmanuel Macron, dès sa première allocution télévisée consacrée à la pandémie de Covid-19, le 12 mars 2020, se voulait sévère.

Notre modèle économique est attaqué de plein fouet, non pas par ses propres errements comme en 2007 lors de la crise financière des subprimes, mais par un facteur totalement extérieur. En déclenchant une guerre sanitaire d'échelle planétaire, en confinant un tiers de la population mondiale et en mettant une grande partie de l'économie réelle à l'arrêt, ce sont bien nos choix collectifs que ce virus, parti de Chine et devenu mondial en un éclair, questionne.

Si la croissance des grands marchés mondiaux et l'abondance de liquidités pouvaient faire illusion, plusieurs facteurs de vulnérabilité laissaient déjà entrevoir la fin de ce cycle euphorique : le manque d'anticipation et d'ampleur dans les plans d'action pour s'attaquer aux enjeux du dérèglement climatique, ainsi que le soulignait tout récemment la 4e édition du T-Day, le retard de certains secteurs à se réinventer, la crise du multilatéralisme et les tensions commerciales croissantes entre les grandes économies, les questionnements sur les bienfaits de la mondialisation et le partage de la richesse...

La violence de la crise éprouve les systèmes de santé comme notre aptitude collective à réagir. Elle remet les pouvoirs publics au centre du jeu avec des interventions massives de soutien de l'économie. Avec une question clé : ce « plan Marshall du XXIe siècle », qui recourt pour l'essentiel aux outils du XXe siècle, sera-t-il à la hauteur de la réponse attendue ou le renforcement du poids de la dette va-t-il hypothéquer nos possibilités de rebond vers un monde nouveau ?

« Les États n'ont pas d'autre choix que d'intervenir. Tous les secteurs sont concernés et il n'est pas envisageable de laisser des pans entiers de l'économie disparaître. Pour autant, on ne pourra pas sauver tout le monde... », reconnaît Guillaume Cornu, associé EY responsable des activités Middle Market. Tous les acteurs ne sont pas logés à la même enseigne : « Certains secteurs comme l'automobile mettent, certes, leurs usines à l'arrêt, mais ils restent stratégiques et auront les ressources pour tenir, notamment grâce au soutien public. Le réel danger est pour les entrepreneurs, les PME et les ETI qui portent la croissance française d'aujourd'hui et préparent celle de demain. Ces acteurs se trouvent actuellement dans une situation de survie. Les entreprises qui s'en sortiront seront celles qui parviendront à gérer leur trésorerie à très court terme, à comprendre rapidement les dispositifs d'aide disponibles tout en réfléchissant très vite au jour d'après, aux arbitrages nécessaires et aux scénarios de rebond à mettre en place, poursuit-il. On se prépare à vivre une importante phase de consolidation, pas forcément au profit des groupes les plus importants mais des plus agiles. »

Pour cet expert du restructuring, le partage des bonnes pratiques et le facteur humain seront cruciaux : « C'est dans les guerres que l'on voit les bons managers, ceux qui savent embarquer leurs équipes dans un projet de sortie de crise et faire évoluer leur management vers plus de dynamisme et d'empathie. C'est d'ailleurs ce que tout le monde attendait, notamment au sein de la nouvelle génération. »

Pour sortir par le haut de cette crise qui a montré leur dépendance à l'égard de l'Asie, les pays développés devront aussi s'assurer d'une plus grande souveraineté sur les produits stratégiques et revoir les grands réseaux d'approvisionnement. Jusqu'à présent construite pour optimiser les coûts, la supply chain a montré sa faible résistance aux chocs et aux événements non programmés. Il faudra aussi revoir les modes de travail et d'engagement, de communication. Et, bien sûr, de management.

C'est cette réflexion que nous vous proposons de mener ici, dans les semaines et les mois qui viennent. Secteur par secteur. Accompagnés d'économistes, de dirigeants et d'experts EY. Car de la santé à l'industrie de la mobilité, en passant par le retail et le tourisme, aucun secteur ne pourra faire l'économie de profondes restructurations et d'un travail de fond pour dessiner les contours de ce nouveau monde qui reste à construire.

Entre euphorie et agonie, la distribution contrainte à une mue brutale

 
 
Olivier Macard
Associé EY, en charge du secteur Distribution et Consommation pour la France
Il convient, dans la crise actuelle, d'opérer une distinction très clivante entre la distribution alimentaire et la distribution non alimentaire. Avec le confinement, l'alimentaire a fonctionné à plein avec une pression considérablement accrue sur les logistiques et les personnels. Les consommateurs se sont mis à faire leurs courses différemment, notamment à utiliser davantage l'e-commerce ou le drive, ce qui a entraîné une hausse de 90 % des livraisons à domicile. La question est donc de savoir ce qu'il restera de cette tendance et si cela va accélérer encore des transformations qui étaient déjà à l'œuvre.
En France, la part de marché de l'e-commerce alimentaire était historiquement autour de 7-9 %, principalement tirée par le drive, quand en Chine elle dépasse la barre des 15 % depuis déjà plusieurs années. Dès que le seuil des 15 % de part de marché est passé, les enseignes évoluent vers un tout autre métier : il faut travailler sur la data, la logistique, et les systèmes d'information prennent le pas sur le marketing et le merchandising.
C'est un virage que tous les opérateurs ne pourront pas prendre. En France, le format dominant reste l'hypermarché, hérité des années 70, longtemps caractérisé par des logistiques dédiées, incapables de l'agilité propre au développement de l'e-commerce. Beaucoup des acteurs sont encore loin des modèles opérationnels et de la proposition client qui consistent à vendre en ligne n'importe quel produit et à pouvoir le livrer à n'importe quel endroit, à n'importe quel moment, dans des délais de livraison très brefs. Les partenariats avec Uber Eats noués pendant le confinement par Casino et Carrefour sont révélateurs de cette tendance et annoncent un nouvel épisode des grandes manœuvres autour de la livraison à domicile. Mais cela ne réglera toutefois pas les questions liées au modèle économique des nouvelles formes de distribution alimentaire. Aujourd'hui, dans nos économies, ces modèles sont déficitaires, faute de pouvoir répercuter le coût du service au consommateur.
La crise a aussi provoqué la fin des marchés. Certains maraîchers ont alors développé une activité de vente directe, surfant sur l'attrait des produits bio et locaux. Bien qu'encore très marginales en termes de parts de marché, ces pratiques pourraient rester dans le paysage après la fin de la crise et accélérer les mutations en cours.

Le non-alimentaire fait, lui, face à une situation dramatique. Si les salaires ont pu être pris en charge par le chômage partiel, les loyers consomment beaucoup de trésorerie. Selon les segments, ils représentent en effet entre 5 et 15 % du chiffre d'affaires. La gestion de la trésorerie va devenir cruciale. Par ailleurs, certaines enseignes cotées vont voir leur valorisation très diminuée, ce qui ouvrira la voie à une vague d'acquisitions et de consolidations. C'est sans doute sur le non-alimentaire qu'il faudra que l'action des pouvoirs publics soit la plus appuyée pour éviter que le mouvement ne soit laissé à sa dynamique naturelle...

Déjà sinistré avant la crise du fait de la percée d'Internet, d'une offre pléthorique et de surfaces commerciales qui se sont beaucoup développées ces dernières années, le prêt-à-porter se trouve par exemple à la croisée des chemins. Les marques qui conçoivent leurs propres collections et maîtrisent leur outil de production devront sans doute se redéployer au niveau marketing, mais la colonne vertébrale de leur modèle ne sera pas impactée. La situation sera plus compliquée pour les enseignes qui ont externalisé la production des vêtements dans des pays plus ou moins éloignés. Qu'adviendra-t-il de fournisseurs et d'ateliers qui ont été laissés sans ressources pendant plusieurs mois ? Si la production arrive à redémarrer localement, la supply chain pourra-t-elle reprendre sur les mêmes bases qu'avant ? Sur tous ces points, des disruptions très locales peuvent bloquer tout le système... On peut aussi s'interroger sur les évolutions côté consommateurs. Voudront-ils continuer à acheter autant de prêt-à-porter, verra-t-on se renforcer la tendance déjà émergente pour une mode plus responsable ? On pourrait voir se développer, dans ce secteur, une ligne de fracture encore plus forte entre les marques premium très attentives au développement durable et un mass market low cost qui pourrait rester sur les schémas que l'on connaissait auparavant.

Des opportunités pour un luxe plus responsable et plus digital

 
 
Julia Amsellem
Associée EY-Parthenon en charge du Luxe, du Retail et des Biens de consommation
Particulièrement exposé à la consommation chinoise, le luxe a été fortement impacté par la crise avant même qu'elle se propage en Europe. Mais si les boutiques sont restées rideaux tirés, les marques se sont préparées pendant plusieurs semaines à relever les défis posés par cette situation inédite, qui est peut-être l'occasion de passer un cap dans une transformation depuis longtemps désirée mais qui tardait à se matérialiser.

Les défis sont d'abord de nature organisationnelle et logistique pour assurer la continuité de l'activité. Entre l'avant et l'après-Covid-19, il y a le temps du déconfinement, une période hybride dont on ignore encore si elle se comptera en jours, en semaines ou en mois, mais dont on sait qu'elle sera spécifique à chaque pays. Pendant cette période, ces marques mondiales doivent concevoir autant de plans de réouverture qu'elles ont de pays, voire de régions. Il faut rééchelonner les heures d'ouverture des points de vente, adapter le nombre de vendeurs, les parcours et l'expérience en magasin pour s'assurer que les contraintes de distanciation soient respectées... Autant de « détails » dont l'importance n'aura jamais été aussi vitale.

À court terme, elles doivent aussi prendre des décisions rapides concernant le planning des collections : faut-il repousser la date des soldes de la collection printemps-été 2020, retarder la mise en boutique des collections automne-hiver 2021, qui dans le luxe arrivent très tôt ? Entre les impératifs de cash – qui incitent à tout précipiter – et la gestion de la marge et de l'image – qui justifie de prendre son temps –, les marques de luxe devront choisir, chacune selon ses moyens.

Cette crise est aussi l'opportunité d'accélérer deux transformations majeures déjà engagées mais non abouties. La transformation digitale, bien sûr : malgré les progrès fulgurants accomplis depuis environ trois ans en matière d'e-commerce, la crise a mis en lumière la fragilité de ce canal qui reste très « complémentaire ». Loin de compenser la fermeture des boutiques, la fréquentation des sites Internet de luxe en France a plongé pendant cinq semaines, avant de retrouver des couleurs. Une situation qui contraste avec celle du secteur de l'habillement, dont le canal online a permis de sécuriser plus de 10 % du chiffre d'affaires en moyenne. Si les marques de luxe n'ont rien à envier au retail en matière de plateforme technologique ou de services, c'est peut-être la capacité à concevoir le digital comme partie intégrante et « incontournable » du parcours client qui a fait la différence. À force de laisser le choix à ses clients et à ne concevoir le digital que comme « un service complémentaire », le luxe a peut-être pris un retard qu'il voudra – enfin – vraiment combler.

L'autre aspect réside dans la transformation RSE. Au cœur de la crise, les groupes de luxe ont avant tout joué la carte de la solidarité et de l'exemplarité : production de gel hydroalcoolique, de masques, de blouses, réduction de salaires des dirigeants, renoncement aux mesures de chômage partiel... Ils se sont également engagés pour soutenir leurs fournisseurs, annonçant le maintien de l'essentiel de leurs carnets de commandes malgré des ventes au point mort. Au-delà de la prise de conscience d'un rôle à jouer dans l'écosystème économique, les marques ont ainsi activé leur seul levier de création de valeur en cette période de crise : protéger leur capital de marque, fondement de leur valeur boursière, d'une part, et de leur désirabilité aux yeux des consommateurs, d'autre part.

Après ces prises de position « dans le feu de l'action », le luxe dispose aujourd'hui d'une opportunité unique de changer en profondeur ses pratiques pour les rendre plus durables. Plus qu'une opportunité, il s'agit peut-être même d'une responsabilité car, en dehors du luxe, les marques de mode seront confrontées à un tel défi de survie qu'elles n'auront plus les moyens de cette transformation. Or, si les marques de luxe sont depuis longtemps pionnières en matière de production « proche », elles n'ont pour l'instant pas su relever le défi de la gestion des invendus. Bien sûr, de nombreuses initiatives ont été mises en place en matière de « product upcycling », par exemple via des partenariats avec de jeunes designers en charge de « reconditionner » ces produits, le lancement de lignes exclusives fabriquées uniquement à partir de matières recyclées, etc.  Ces initiatives ne couvraient jusqu'à présent qu'une part limitée des volumes d'invendus et ne résistent pas au défi de la « scalabilité ». Si les idées ne manquent pas pour réduire ces invendus – produire de manière plus réactive en plus petites séries, réaligner le calendrier des collections avec celui des saisons, etc. – elles se sont jusqu'à présent heurtées à l'argument de l'audace créatrice. Mais c'est peut-être ce même argument qui pourra changer la donne : avoir enfin l'audace de changer les façons de créer.
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