Covid-19 : sortir de la crise par le haut
100 Mds€
 
c'est le montant du plan de relance envisagé par la France, dont 30 Mds€ pour la relance verte
1350 Mds€
 
c'est le montant de dette publique et privée que la BCE s'est engagée à racheter d'ici fin juin 2021
74 %
 
c'est le taux d'utilisation des capacités de production dans l'industrie en juillet 2020. Il était à 61 % en avril, son plus bas historique
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Publié le 27 mars 2020

Mise à jour le 3 septembre 2020 - « Ce que cette crise peut nous apporter, c'est au fond la possibilité de rendre la France plus forte en répondant à des problèmes qu'elle n'avait pas su traiter par temps calme. » Après avoir invité 4 mois plus tôt à « tirer les leçons du moment que nous traversons, interroger le modèle de développement dans lequel s'est engagé notre monde depuis des décennies », c'est le temps de la reconstruction que le président de la République Emmanuel Macron a sonné ce 14 juillet. Une reconstruction exigeante et globale : « économique, sociale, environnementale, territoriale et culturelle ».

La mise à l'arrêt de l'économie pendant près de deux mois a engendré partout dans le monde des niveaux de récession que, de mémoire de statisticien, personne n'avait jamais observés. En France, en juin, le gouvernement anticipait pour 2020 un recul du produit intérieur brut (PIB) de 11 % tandis que la prévision la plus « optimiste » – celle de l'Insee, en juillet – tablait sur un recul de 9 % sur l'année 2020. D'ici le printemps 2021, le pays pourrait compter entre 800 000 et 1 million de chômeurs en plus. Et ce, malgré des plans de relance massifs mis en place tant au niveau national (au moins 100 milliards d'euros) qu'européen. À côté du plan de relance de 750 milliards d'euros négocié à Bruxelles en juillet 2020 (360 milliards de prêts et 390 milliards de subventions), la Banque centrale européenne (BCE) a prévu un programme de rachat de dette publique et privée (PEPP) qui atteint désormais 1 350 milliards d'euros et se prolonge jusqu'en 2021.

Depuis la mi-mars, « tout le monde s'est mobilisé sur la gestion de la crise à court terme pour défendre les entreprises – l'État, Bpifrance, les banques, les entrepreneurs eux-mêmes – et tout le monde s'est adapté aux nouvelles conditions de travail pour assurer une continuité d'activité dès que c'était possible. Il y a eu une extrême résilience des entreprises, quelle que soit leur taille, observe Guillaume Cornu, associé EY responsable des activités Middle Market. Les dispositifs de reports de charges et d'activité partielle ont été mis en place assez facilement. Certaines grandes entreprises qui auraient pu y prétendre ont toutefois choisi de faire preuve de responsabilité et de ne pas y recourir.Cela a été plus difficile pour les prêts garantis par l'État (PGE) car les banquiers ont eu, dans l'analyse des dossiers, un niveau d'exigence important, lié notamment à leurs propres contraintes réglementaires. Il faudra suivre attentivement la manière dont ces prêts, souscrits par nécessité ou par précaution, pourront être remboursés. » Au 3 juillet 2020, 108,23 milliards d'euros de PGE avaient été accordés à 535 221 entreprises. À partir de la rentrée, quand l'économie devra se libérer progressivement de la perfusion des fonds publics, tout indique que les plans de sauvegarde de l'emploi (PSE) risquent de se multiplier. Cette nouvelle étape du déconfinement économique doit s'anticiper au plus vite, ajoute ce spécialiste du restructuring : « Les entreprises devront envisager tous les scénarios et ne pas hésiter à utiliser les différentes procédures afin de prendre les bonnes décisions. Tout ce qui est anticipé en amont permet de mieux préparer le rebond de l'entreprise. Le jour d'après sera la résultante de plusieurs solutions : la restructuration financière, les cessions d'actifs non rentables, les PSE voire le redressement judiciaire de filiales en difficulté. »

La chute brutale de l'activité, de même que les incertitudes sur la durée et la profondeur de la crise ont placé bon nombre de dirigeants de grandes et petites entreprises dans une incertitude rarement éprouvée. Face à la nécessité de tout remettre à plat, certaines branches et entreprises ont fait quelques concessions en espérant pouvoir rétablir l'ordre ancien. Pour beaucoup d'autres, note Philippe Silberzahn, professeur de management, spécialiste de la gestion de l'incertitude d'un point de vue organisationnel, « la crise a été l'occasion de mettre en œuvre une transformation plus assumée. Les chefs d'entreprise ont dû se replonger dans ce qui est l'identité profonde de leur organisation, en tant que ressource. Non pas pour en être prisonnier mais pour se réinventer et créer de la valeur dans un monde qui a changé. » Bertrand Baret, associé EY Consulting et Consulting Managing Partner pour la région Europe de l'Ouest et Maghreb, rappelle de son côté que la dimension digitale sera majeure. « Il y aura une double demande, des entreprises pour aller vers une plus grande digitalisation de leur modèle, et des salariés pour faire un peu plus de télétravail. À bien connecter les deux, on peut aller vite et faire sauter certaines barrières historiques qui faisaient peut-être un peu peur. » (Lire aussi l'interview parti pris ) Le facteur humain sera plus essentiel que jamais pour repenser l'organisation du travail, mobiliser les équipes et partager les bonnes pratiques. « La crise pousse souvent les gens à se refermer sur eux-mêmes. Les bons managers et les bons dirigeants d'entreprise seront ceux qui sauront entraîner leurs équipes et leur donner confiance malgré le défaut de visibilité », ajoute Guillaume Cornu.

Si l'arrivée du Covid-19 a accéléré des tendances déjà à l'œuvre (voir les focus sectoriels qui suivent), elle n'a pas fait disparaître les enjeux d'avant-crise, notamment en ce qui concerne le manque d'anticipation et l'ampleur des plans à mettre en place face à l'urgence climatique, ainsi que le soulignait, oserait-on dire de façon prémonitoire, la 4e édition du T-Day. Le coup d'arrêt de l'économie a permis de mesurer très concrètement les enjeux structurels à relever autour de la décarbonation de l'économie : alors même que, de manière inédite, la moitié de l'humanité était confinée, les émissions de gaz à effet de serre n'ont diminué que de 8 % en Europe et en Chine et de 9 % aux États-Unis. Les pouvoirs publics et les autorités européennes en ont bien conscience et conditionnent une partie des aides à des politiques de relance intégrant des contreparties en faveur d'une industrie verte. En France, le plan de soutien à l'aéronautique (1,5 milliard d'euros sur trois ans) vise par exemple à faire de l'Hexagone un des pays les plus avancés dans les technologies de l'avion propre, en continuant à travailler sur la réduction de la consommation en carburant, l'électrification des appareils et la transition vers l'hydrogène. Le Green Deal européen, dont la nouvelle présidence de l'Union européenne a fait une de ses priorités, reste donc d'actualité. En écho à ce pacte vert, le plan de relance européen prévoit notamment des mesures pour construire un million de stations de recharge pour véhicules électriques, créer un million d'emplois verts et œuvrer pour une économie plus circulaire. De nouvelles taxes doivent permettre dès 2021 de muscler le système d'échange de quotas d'émissions polluantes (ETS) et de taxer les plastiques.
La paralysie des échanges mondiaux a aussi mis en lumière la dépendance de nos économies envers la Chine, faisant passer aux premiers plans de l'actualité la relocalisation d'activités considérées comme stratégiques, notamment dans le secteur des médicaments et de l'équipement sanitaire. Une situation qui a aussi renforcé les enjeux de souveraineté technologique et la nécessité de constituer des filières européennes. Après avoir validé fin décembre 2019 un « Airbus des batteries », avec un consortium qui regroupe 17 entreprises issues de 7 pays européens et doit permettre à l'Europe de gagner en autonomie sur la mobilité électrique, Bruxelles a lancé début juillet 2020 un plan pour construire une filière européenne autour de l'hydrogène. Cette volonté de faire évoluer le fonctionnement de la mondialisation n'est pourtant pas aisée à mettre en œuvre (écouter à ce sujet le podcast de Bruno Bousquié), à plus forte raison lorsqu'il s'agit de relocaliser des industries polluantes. Elle n'est peut-être pas toujours pertinente d'un point de vue économique. « Dans les périodes de crise, on essaie de mettre en avant des vieux modèles pour tout produire nous-mêmes, alors que la crise a montré à quel point on a besoin de l'étranger. Les stratégies ou décisions de localisation des industries dépendent des prix de main d'œuvre, mais pas seulement. Il y a longtemps que la localisation des industries en Chine ne se fait plus seulement pour des questions de coût, mais aussi parce qu'il y a dans ce pays des clusters de fournisseurs, par exemple sur l'électronique », pointe Philippe Silberzahn.

Bon nombre de secteurs devraient en revanche infléchir leur organisation pour s'assurer de supply chains plus indépendantes, avec une nouvelle combinaison entre reshoring, nearshoring et offshoring. La diversification des zones de production pourrait amener certains groupes – par exemple dans le luxe – à transférer en Chine une partie de la production actuellement réalisée en France. « Si la production devient plus locale, on ira aussi vers une différenciation des produits. À l'avenir, les grands groupes internationalisés produiront toujours des produits mondiaux, mais ils auront peut-être aussi des portefeuilles de produits plus adaptés aux zones géographiques locales », souligne Bertrand Baret.

Malgré la puissance du choc et les perspectives encore très incertaines, une sortie de crise par le haut reste un objectif majeur, notamment pour éviter que la crise économique ne se mue en crise sociale. Guillaume Cornu voit plusieurs raisons de rester optimiste et de faire des contraintes des atouts : « D'une part parce que les PME et ETI, qui ont aujourd'hui une taille insuffisante, vont devoir ouvrir leur capital grâce au private equity ou à travers des consolidations. Cette question autour de la taille critique pourrait accélérer la transformation du tissu économique des PME en Mittelstand à la française. Et d'autre part parce que, pendant ces mois qui nous ont tous permis de prendre du recul par rapport aux essentiels, les questions autour de l'importance du collectif, de la raison d'être et du sens de l'entreprise, déjà très présentes avant la crise, ont pris encore plus d'importance. »

C'est l'histoire de cette reconstruction ambitieuse que nous explorons ici depuis mars. Secteur par secteur. Car de la santé à l'industrie de la mobilité, en passant par le retail et le tourisme, aucun ne peut faire l'économie de profondes restructurations et d'un travail de fond pour dessiner les contours de ce nouveau monde qu'il nous appartient de construire.

L’hôpital à la recherche du bon échelon de décision opérationnelle, de financement et de gouvernance

 
 
Aurélien Bouchet
Senior Manager Secteur Santé chez EY consulting
La pandémie à laquelle nous devons faire face a montré que nous n'étions pas prêts à lutter contre ce virus, ni d'ailleurs contre un prochain virus autre de cette ampleur. Son irruption a mis en évidence la fragilité des systèmes de santé occidentaux, affaiblis par la pression continue à réduire les coûts, sous la limite d'une orthodoxie budgétaire qui, si elle disparaissait, repousserait le risque financier sur les générations futures... Le Ségur de la Santé est, à cet égard, l'occasion de rebattre les cartes de l'écosystème sanitaire afin de renforcer les structures de soins tant en capacité qu'en attractivité et de conforter les professionnels de santé dans leurs métiers.

Il s'agit tout d'abord de se doter de lits de réanimation et de soins intensifs en nombre suffisant, en fonction des personnels médicaux et non médicaux en capacité de gérer les patients nécessitant une prise en charge lourde, notamment les anesthésistes-réanimateurs et les infirmières spécialisées en réanimation. Une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) territoriale permettrait à la tutelle régionale d'organiser les compétences adéquates en cas de pandémie et, en temps normal, de faciliter le passage entre les statuts public et privé au gré de la vie et de la carrière professionnelle. Par ailleurs, la concentration de ces lits « chauds » devrait se faire en cohérence avec l'organisation des soins au sens territorial, couvrant les champs de la prévention dans les soins de premier recours, les structures hospitalières, publiques ou privées, et le secteur du médico-social (personnes âgées, personnes en situation de handicap). Cette territorialisation permettrait de renforcer la gradation des soins, en allouant des moyens ciblés en fonction de la lourdeur de la prise en charge et en permettant à la médecine de proximité, qu'elle soit ambulatoire ou en hospitalisation, de se développer au plus proche du besoin des patients.

Revoir les modes de financement

Par ailleurs, il semble difficile aujourd'hui d'imaginer un modèle de financement qui continue de reposer majoritairement sur une tarification à l'acte. En cas de crise majeure, l'organisation des soins critiques nécessite un personnel qualifié et une présence 24 h/24, qui fait peser un coût non négligeable sur les structures hospitalières. Un financement spécifique devrait être créé afin de porter ces coûts de fonctionnement, quelle que soit la situation sanitaire, pour les structures labélisées par les agences régionales de santé (ARS) dont la liste serait arrêtée par le ministre de la Santé.

Comme pour les médicaments et les équipements de protection, une politique nationale est à construire sur l'indépendance de la France, en multipliant les contrats internationaux, en favorisant des choix d'installation d'infrastructure européenne ou à l'échelon national. Quoi qu'il en soit, le portage financier de ces stocks devra être prévu et intervenir en marge du financement actuel.

La question de la modernisation hospitalière remonte au début des années 2000, lancée notamment par le plan Hôpital 2007 de Jean-François Mattei. De nombreux hôpitaux ont bénéficié de financements importants de l'État pour se rénover ou se reconstruire, mais selon des contours qui ne répondent plus aujourd'hui aux standards de prise en charge attendus ni à l'optimisation de l'organisation du travail des soignants. On peut alors envisager différentes options : des structures dédiées aux virus respiratoires, des constructions renforcées dans les structures disposant du matériel et des professionnels de santé, des constructions de modulaires qui pourraient, en cas de crise sanitaire, renforcer le besoin en lits hospitaliers mais également être transformées soit en unité d'hospitalisation conventionnelle, soit en hôtel hospitalier ou encore en foyer. Cette solution permet d'aborder différentes possibilités, allant du sanitaire au médico-social, voire social.

Mieux connecter les échelons

L'innovation doit aussi être accélérée au sein de l'organisation du système de santé, soit pour favoriser le parcours du patient et l'efficience du secteur, soit en se penchant sur le développement de l'utilisation des molécules génériques à d'autres fins par un opérateur de l'État.

Les questions sur l'évolution de la gouvernance se posent à tous les échelons d'un système qui est très administré. À côté du ministère de la Santé et de ses directions centrales, on compte une quinzaine d'agences nationales. Beaucoup de ces agences doivent rentrer dans une logique opérationnelle qui permettrait au système de s'améliorer, par exemple pour permettre aux ARS et aux établissements de mieux travailler ensemble – pas seulement en cas de crise – et en disposant des moyens nécessaires.

À l'occasion de la crise du Covid-19, les médecins sont, bien entendu, fortement intervenus dans la gestion opérationnelle des hôpitaux. À plus long terme, il y a probablement des choses à repenser au niveau de la chaîne administration-médecin, aujourd'hui très consommatrice de temps. Des pistes intéressantes sont à explorer autour des directeurs des opérations. Cette fonction encore peu développée permet pourtant de faire le lien entre l'administration et le soin, de porter et de faire aboutir des projets médicaux, soignants et de recherche.

La territorialisation du système de soin devra par ailleurs permettre de mieux s'appuyer à l'échelon local sur les médecins de ville et sur les maisons de santé qui sont en cours de déploiement. Cela nécessitera d'engager des réflexions sur les statuts de ces structures, leurs obligations d'astreinte de nuit et leur amplitude horaire alors que les urgences sont aujourd'hui les seules structures ouvertes 24 h/24.

L’industrie pharmaceutique candidate à l’optimisation des systèmes de soin

 
 
Arnaud Laferté
Associé EY stratégie Life Sciences
Malgré les écarts de demande très importants sur certains produits liés au Covid-19 ou aux soins d'urgence, les laboratoires pharmaceutiques ont continué à livrer les médicaments. Les chiffres d'affaires ont en revanche baissé sur le segment des pathologies généralistes, sur les spécialités qui n'ont plus vu leurs patients pendant le confinement ou sur certains produits administrés exclusivement en environnement hospitalier. Les trésoreries ont été mises sous tension mais étaient souvent suffisantes pour traverser une crise à durée limitée. Cette industrie a également actionné beaucoup de leviers de responsabilité, notamment en limitant le recours à l'activité partielle. Les forces de vente, qui se sont retrouvées du jour au lendemain sans aucun accès aux personnels de santé, ont basculé leur activité sur la formation, la préparation de plans loco-régionaux (relatifs à toute une région du corps, ndlr) ou la mise en place de nouveaux moyens digitaux. Les laboratoires ont aussi mobilisé des moyens très impressionnants dans la recherche d'un vaccin, dans une logique non mercantile et en faisant preuve d'une grande agilité.

L'impact sur les ventes à moyen et long terme ne sera cependant pas neutre. L'analyse des 20 plus importantes biopharma suggère en effet que leurs pertes sur les seuls produits à administration hospitalière pourraient excéder les 100 milliards de dollars cumulés à horizon 2024. À cet impact direct sur les ventes de produits déjà sur le marché s'ajoutera un impact retardé du fait des délais pris sur les essais cliniques, de la pause dans le recrutement des patients, de la réduction des visites de sites, des fermetures de sites, des délais de retour aux procédures standards... Sur les 621 essais de phase III en cours chez ces 20 mêmes sociétés, le retard de vente serait supérieur à 20 milliards de dollars à horizon 2024. Beaucoup de laboratoires tentent d'atténuer ce risque en développant de nouveaux modèles de virtualisation des essais cliniques.

Optimiser les interactions

Plus généralement, la crise a surtout mis en lumière ou renforcé des thématiques de transformation qui existaient déjà depuis plusieurs années dans l'industrie pharmaceutique. Le modèle d'interaction avec les professionnels de soin (médecins, infirmières, responsables de centres hospitaliers...) avait déjà commencé à évoluer vers des formes plus variées omnicanales, incluant une dimension digitale, pas seulement pour être dans un échange de bonnes pratiques médicales ou de promotion du médicament, mais aussi dans une dimension de service. La crise sanitaire a montré l'importance de faire évoluer plus rapidement les canaux d'engagement avec les professionnels de soin.

Les thématiques sur la sécurité de livraison du médicament et la souveraineté de la production sont aussi devenues plus visibles. Les réponses à apporter à la sous-traitance en Chine ou en Inde ne sont pas forcément évidentes à mettre en place et supposeraient de repenser les empreintes globale et nationale de la chaîne logistique. Il paraît par ailleurs difficile de réfléchir à la souveraineté sans lier la thématique de production à celle de l'innovation. Si les laboratoires font des efforts pour relocaliser ou conserver les maillons de production en France, les pouvoirs publics devront certainement proposer dans le même temps des gages de meilleure valorisation de l'innovation. À ce jour, de plus en plus de médicaments innovants ne sont simplement pas lancés sur le marché du fait des faibles prix nationaux et du risque économique correspondant. Face à ce risque de perte de chance pour les patients émergent de nouveaux modèles innovants de fixation des prix, où la valeur du produit est basée sur le résultat de santé (paiement au résultat, garantie de remboursement, prise en charge conditionnelle avec le développement de données probantes, continuité conditionnelle du traitement, paiement par abonnement, fondé sur la rente ou sur l'épidémiologie...). Ils seront plus que jamais d'actualité au moment où beaucoup de dépenses et d'évolutions sur les parcours de soin vont être engagées avec le Ségur de la santé.

Mieux valoriser l'innovation

Le support à l'innovation elle-même est un autre volet essentiel. La souveraineté de demain se joue sur l'aptitude nationale à développer les compétences et les capacités cliniques pour étudier les thérapies les plus avant-gardistes. Une politique volontariste du développement de l'attractivité du tissu français pour les essais cliniques (dispositions fiscales, simplifications réglementaires, communication...) paraît donc essentielle si la France veut rester un pays leader et souverain sur le long cours.
Toutes ces questions se posent alors que l'industrie pharmaceutique s'attelle à faire évoluer son modèle historique, basé sur la vente de médicaments, pour activer de nouveaux leviers le long du parcours de soin, avec un rôle de service et d'amélioration du résultat de santé dans son ensemble. Au cœur de la crise du Covid-19, l'industrie pharmaceutique était surtout attendue, par les professionnels de soin, sur son cœur d'activité historique, directement en lien avec le développement et la livraison au marché de médicaments. L'investissement fort des laboratoires sur les compétences nécessaires à l'optimisation concrète des parcours de soin représente assurément un potentiel en devenir, encore sous-exploité. La concrétisation de ce potentiel impliquerait un développement sensible de la confiance et d'une intégration plus forte de l'ensemble des acteurs publics et privés de l'écosystème de soin.

Dans l'automobile, des transformations profondes contraintes à l'accélération

 
 
Jean-François Belorgey
Associé EY en charge du secteur de l'automobile
L'automobile est une industrie complexe qui s'appuie en amont sur une supply chain mondiale, ce qui entraîne une réelle inertie à l'arrêt comme au redémarrage. Hormis les moteurs, la plupart des boîtes de vitesse et l'essentiel de la carrosserie, les constructeurs achètent la quasi-totalité de ce qui compose une voiture chez des équipementiers de rang 1, de rang 2, de rang 3... Si l'arrêt d'une usine d'assemblage entraîne beaucoup d'arrêts en chaîne, la production ne peut pas non plus être relancée sans le redémarrage des autres rangs. À la reprise, ceux qui sont le plus en amont doivent redémarrer à un moment où il n'y a pas de client en bout de chaîne. Avec la crise sanitaire mondiale où les pays vont redémarrer de manière désordonnée, le redémarrage de l'industrie automobile va être particulièrement compliqué.

L'incertitude sur la reprise du marché ne va pas non plus faciliter les choses. Les difficultés de certains loueurs dues à la réduction très forte des déplacements font peser une hypothèque supplémentaire sur les volumes de ventes.Même si cette interdépendance est un élément de fragilité, je ne suis pas sûr qu'on doive s'attendre à une relocalisation massive des productions de composants, voire de l'assemblage des voitures elles-mêmes, ce qui aurait très probablement un effet sur les coûts et donc sur les prix. Or, dans le monde d'hyper concurrence dans lequel évolue l'automobile, augmenter les prix est exclu. La relocalisation d'activités dans le secteur supposerait que le gouvernement crée les conditions d'une amélioration de la compétitivité hors coûts de la part des industriels du secteur pour se positionner sur des produits où la concurrence sur le prix est moins forte. C'est un processus de transformation, mais assez long.

C'est potentiellement différent pour les batteries des voitures électriques. Sur un produit d'avenir aussi sensible sur le plan environnemental, qui va se développer, on ne peut pas être aussi dépendant de pays étrangers comme la Chine ou la Corée, qui en produisent actuellement la quasi-totalité. Pour des raisons stratégiques, il est donc urgent de construire cet « Airbus de la batterie » autour de la France, de l'Allemagne et peut-être de l'Italie, dont l'Europe parle mais qui n'avance pas assez vite.En sortie de crise, le secteur automobile doit, comme tous les commerçants, rassurer les visiteurs de showroom avec sans doute des désinfections, la mise à disposition d'informations sous une forme digitale et interactive, avec un vendeur peut-être plus distant... Il faudra envisager de faire moins de publicité pour les voitures et communiquer plutôt sur le côté sécurisé des concessions. La marque qui aura les concessions les plus sûres sera peut-être celle qui aura le plus de clients. En tout état de cause, la baisse du pouvoir d'achat que subit une part significative de la population entraînera sans doute un étalement des achats dans le temps, qui va peser sur le redémarrage du marché.

À plus long terme, cette crise – comme d'autres auparavant – pourrait accélérer différentes transformations. Les constructeurs devront notamment réfléchir à diversifier leurs canaux de vente ; accepter de vendre en ligne de manière beaucoup plus agressive qu'ils ne l'ont fait jusqu'à présent, car ils ne voulaient pas faire concurrence à leurs distributeurs ; proposer des assistances téléphoniques... Le développement de l'usage aux dépens de la propriété, facilité par la digitalisation, remet fondamentalement en cause les réseaux de distribution, en tout cas dans leur format actuel. Cette évolution pourrait bien s'accélérer, tout au moins dans les grandes zones urbaines, la ville sans voiture que nous avons vécue pendant plusieurs semaines ayant pu faire prendre conscience que le modèle de la propriété n'était peut-être plus aussi nécessaire. Ce développement de l'usage par rapport à la propriété se traduisait déjà par le recours croissant à la location de longue durée, qui permet d'avoir un véhicule pour un coût « tout compris » dont on n'a pas à se soucier en fin de contrat. Les concessionnaires doivent réfléchir dès à présent sur le rôle qu'ils auront, demain, dans l'acte de vente, le développement de l'usage conduisant à un poids croissant des flottes possédées par de grands gestionnaires qui acquerront leurs véhicules directement auprès des constructeurs. Il va leur falloir se positionner sur la mise en main du véhicule, le service aux usagers, la maintenance pour les gestionnaires de flotte. Ils devront aussi s'insérer dans une mobilité multimodale qui va se développer et, par exemple, servir de hub. Si l'autopartage – dont la rentabilité semble difficile à établir – se généralise dans les grandes agglomérations, il aura sans doute vocation à être inclus dans les dispositifs de transports publics, et donc à être subventionné.

La baisse des ventes de voitures, qui est redoutée face au développement de ce mode d'utilisation de la voiture, pourrait cependant être compensée par une plus grande rotation du parc de véhicules en autopartage, les utilisateurs étant à la recherche de véhicules en bon état et propres, comment l'ont montré les critiques faites aux Autolib' parisiennes. Pour les constructeurs, les volumes pourraient donc revenir autrement.

L'ensemble de la filière va peut-être cette fois s'orienter pour de bon vers une logique de service, où on vend « des kilomètres » et plus « un produit ». Jusqu'à présent, les tentatives tournaient largement autour des services annexes à la possession de la voiture, comme l'entretien ou l'assurance. Le développement de l'autopartage par les constructeurs, avec chacun leur propre marque, est un pas décisif vers un service de mobilité et donc, le début d'une rupture avec une logique autour du produit, même si elle reste encore très marquée par un moyen de transport individuel qui imprègne l'histoire du secteur.

Consolidations et digitalisation en vue pour le pétrole et le gaz

 
 
Moez Ajmi
Oil & Gas Leader pour la France, le Maghreb et l'Afrique francophone
L'industrie pétrolière et gazière a affronté la baisse de la demande et des prix liée au Covid-19 alors qu'elle ne s'était pas encore totalement remise de la crise de 2014, qui avait déjà vu une baisse importante des prix du baril. Et il apparaît clairement que les sociétés pétrogazières ont beaucoup appris à cette occasion. Six ans plus tard, elles se sont en effet adaptées rapidement, tant sur la communication financière que sur le plan opérationnel pour réduire les coûts. Comme elles savaient déjà où se trouvaient les gisements d'économie, les plans d'action ont pu être mis en place aussitôt, avec les bonnes techniques et les bons managers, même si ces actions de court terme ne vont pas suffire. Après la crise, le pétrole et le gaz conserveront leur place dans les besoins en énergie, mais les enjeux varient selon les acteurs de la filière.

Concernant le parapétrolier, segment constitué des sociétés de service qui gèrent les champs de pétrole, le forage, les équipements..., on peut s'attendre à de nombreuses faillites et consolidations sur ce secteur qui compte beaucoup de PME aux trésoreries tendues. Celles qui parviendront à s'en sortir seront celles qui auront trouvé les moyens de poursuivre et renforcer la diversification des activités amorcée après la crise de 2014 sur les énergies renouvelables, notamment l'éolien offshore. Pour la première fois, les parapétroliers pourraient bénéficier de l'aide des pétroliers. Certains ont déjà annoncé leur intention de les accompagner pour sécuriser a minima la survie d'acteurs qui ont un rôle important dans la chaîne de valeur. Un défi qui vient s'ajouter à un autre, qui préexistait à la crise : la nécessité de préserver les ressources en capital humain, alors même que ce secteur n'est plus attractif. Les candidats, plus particulièrement les jeunes, ne s'intéressant plus aux industries polluantes, ces sociétés peinent à recruter. Pourtant, les techniques d'extraction sont de plus en plus sophistiquées, ce secteur a donc besoin d'expertise.

Si les « majors » de l'extraction sont, elles, protégées des effets de la crise par leurs activités de raffinage et de distribution, ce n'est pas le cas des jeunes sociétés qui se sont développées ces dernières années, notamment en Amérique du Nord, autour du gaz de schiste. Fragilisées par la baisse des prix et de la demande, elles devront se concentrer sur la consolidation de la dette pour survivre. Il y aura, là aussi sans doute, des opportunités de consolidation pour les majors. Quelle que soit leur taille, tous les acteurs réfléchiront à leur portefeuille d'actifs pour examiner ce qu'il est pertinent de conserver, de céder ou d'arrêter. À moyen terme, les réflexions engagées autour des énergies vertes devront aussi s'accélérer ; il existe un véritable enjeu d'image sur ce point. Sous la pression des ONG, beaucoup de banques ont déjà renoncé à financer des projets dans les industries fossiles. Comme on le voit déjà en France, il est fort probable que les fonds d'aide de l'État donneront aussi la priorité aux sociétés « propres », ce qui va, à terme, changer la vision de l'industrie. Pour autant, il est important de garder à l'esprit qu'il faudra du temps pour que les énergies fossiles, qui représentent encore aujourd'hui environ 80 % de l'énergie primaire mondiale, en viennent à réellement être concurrencées par les énergies renouvelables. A fortiori avec les conditions de prix actuelles. Dans les années à venir, il y a même fort à parier que les États seront plus occupés à redresser les industries fragilisées par la crise qu'à décarboner l'économie.

Les sociétés en charge de la transformation et de la commercialisation doivent, quant à elles, faire face à la nécessité d'écouler rapidement les énormes stocks que l'on observe actuellement à tous les niveaux de la chaîne de valeur, y compris dans les tankers qui stationnent en mer, et qui coûtent très cher. Comme d'autres acteurs du retail, les distributeurs doivent travailler à sécuriser l'accès aux pompes à essence et leur utilisation. Des projets pilotes de stations-service intelligentes, comme il en existe déjà une centaine en Chine, sont en cours de développement en Europe. Des technologies de cloud permettent de reconnaître le client quand il entre dans la station, de faire le lien avec ce qu'il a acheté précédemment, d'anticiper le moment où il aura besoin de s'approvisionner... Le temps d'attente est divisé par deux, ce qui est intéressant en termes d'expérience client, mais aussi lors d'une crise sanitaire comme celle que nous traversons. Une crise qui a par ailleurs montré l'opportunité d'accélérer la digitalisation des raffineries et renforcé l'intérêt pour les prototypes de raffineries automatiques, commandées à distance.

Les sociétés nationales, qui gèrent les actifs des pays producteurs (Saudi Aramco en Arabie saoudite, Sonatrach en Algérie...) et détiennent les plus importantes réserves de pétrole et de gaz, sont également confrontées à des enjeux de taille. La vague de transformation amorcée il y a quelques années n'est pas encore arrivée à son terme. Très dépendantes de cours élevés, elles sont très fortement impactées par la crise. La priorité consistera à poursuivre des projets de transformation sur lesquels elles ont déjà beaucoup investi. Les choix seront sans doute difficiles mais, à moyen terme, elles n'auront pas d'autre solution que de continuer à gagner en autonomie vis-à-vis des États dont elles dépendent et de diversifier les sources de financement, en allant sur les marchés de capitaux ou en faisant entrer des investisseurs tiers.

Entre euphorie et agonie, la distribution contrainte à une mue brutale

 
 
Olivier Macard
Associé EY, en charge du secteur Distribution et Consommation pour la France
Il convient, dans la crise actuelle, d'opérer une distinction très clivante entre la distribution alimentaire et la distribution non alimentaire. Avec le confinement, l'alimentaire a fonctionné à plein avec une pression considérablement accrue sur les logistiques et les personnels. Les consommateurs se sont mis à faire leurs courses différemment, notamment à utiliser davantage l'e-commerce ou le drive, ce qui a entraîné une hausse de 90 % des livraisons à domicile. La question est donc de savoir ce qu'il restera de cette tendance et si cela va accélérer encore des transformations qui étaient déjà à l'œuvre.
En France, la part de marché de l'e-commerce alimentaire était historiquement autour de 7-9 %, principalement tirée par le drive, quand en Chine elle dépasse la barre des 15 % depuis déjà plusieurs années. Dès que le seuil des 15 % de part de marché est passé, les enseignes évoluent vers un tout autre métier : il faut travailler sur la data, la logistique, et les systèmes d'information prennent le pas sur le marketing et le merchandising.
C'est un virage que tous les opérateurs ne pourront pas prendre. En France, le format dominant reste l'hypermarché, hérité des années 70, longtemps caractérisé par des logistiques dédiées, incapables de l'agilité propre au développement de l'e-commerce. Beaucoup des acteurs sont encore loin des modèles opérationnels et de la proposition client qui consistent à vendre en ligne n'importe quel produit et à pouvoir le livrer à n'importe quel endroit, à n'importe quel moment, dans des délais de livraison très brefs. Les partenariats avec Uber Eats noués pendant le confinement par Casino et Carrefour sont révélateurs de cette tendance et annoncent un nouvel épisode des grandes manœuvres autour de la livraison à domicile. Mais cela ne réglera toutefois pas les questions liées au modèle économique des nouvelles formes de distribution alimentaire. Aujourd'hui, dans nos économies, ces modèles sont déficitaires, faute de pouvoir répercuter le coût du service au consommateur.
La crise a aussi provoqué la fin des marchés. Certains maraîchers ont alors développé une activité de vente directe, surfant sur l'attrait des produits bio et locaux. Bien qu'encore très marginales en termes de parts de marché, ces pratiques pourraient rester dans le paysage après la fin de la crise et accélérer les mutations en cours.

Le non-alimentaire fait, lui, face à une situation dramatique. Si les salaires ont pu être pris en charge par le chômage partiel, les loyers consomment beaucoup de trésorerie. Selon les segments, ils représentent en effet entre 5 et 15 % du chiffre d'affaires. La gestion de la trésorerie va devenir cruciale. Par ailleurs, certaines enseignes cotées vont voir leur valorisation très diminuée, ce qui ouvrira la voie à une vague d'acquisitions et de consolidations. C'est sans doute sur le non-alimentaire qu'il faudra que l'action des pouvoirs publics soit la plus appuyée pour éviter que le mouvement ne soit laissé à sa dynamique naturelle...

Déjà sinistré avant la crise du fait de la percée d'Internet, d'une offre pléthorique et de surfaces commerciales qui se sont beaucoup développées ces dernières années, le prêt-à-porter se trouve par exemple à la croisée des chemins. Les marques qui conçoivent leurs propres collections et maîtrisent leur outil de production devront sans doute se redéployer au niveau marketing, mais la colonne vertébrale de leur modèle ne sera pas impactée. La situation sera plus compliquée pour les enseignes qui ont externalisé la production des vêtements dans des pays plus ou moins éloignés. Qu'adviendra-t-il de fournisseurs et d'ateliers qui ont été laissés sans ressources pendant plusieurs mois ? Si la production arrive à redémarrer localement, la supply chain pourra-t-elle reprendre sur les mêmes bases qu'avant ? Sur tous ces points, des disruptions très locales peuvent bloquer tout le système... On peut aussi s'interroger sur les évolutions côté consommateurs. Voudront-ils continuer à acheter autant de prêt-à-porter, verra-t-on se renforcer la tendance déjà émergente pour une mode plus responsable ? On pourrait voir se développer, dans ce secteur, une ligne de fracture encore plus forte entre les marques premium très attentives au développement durable et un mass market low cost qui pourrait rester sur les schémas que l'on connaissait auparavant.

Des opportunités pour un luxe plus responsable et plus digital

 
 
Julia Amsellem
Associée EY-Parthenon en charge du Luxe, du Retail et des Biens de consommation
Particulièrement exposé à la consommation chinoise, le luxe a été fortement impacté par la crise avant même qu'elle se propage en Europe. Mais si les boutiques sont restées rideaux tirés, les marques se sont préparées pendant plusieurs semaines à relever les défis posés par cette situation inédite, qui est peut-être l'occasion de passer un cap dans une transformation depuis longtemps désirée mais qui tardait à se matérialiser.

Les défis sont d'abord de nature organisationnelle et logistique pour assurer la continuité de l'activité. Entre l'avant et l'après-Covid-19, il y a le temps du déconfinement, une période hybride dont on ignore encore si elle se comptera en jours, en semaines ou en mois, mais dont on sait qu'elle sera spécifique à chaque pays. Pendant cette période, ces marques mondiales doivent concevoir autant de plans de réouverture qu'elles ont de pays, voire de régions. Il faut rééchelonner les heures d'ouverture des points de vente, adapter le nombre de vendeurs, les parcours et l'expérience en magasin pour s'assurer que les contraintes de distanciation soient respectées... Autant de « détails » dont l'importance n'aura jamais été aussi vitale.

À court terme, elles doivent aussi prendre des décisions rapides concernant le planning des collections : faut-il repousser la date des soldes de la collection printemps-été 2020, retarder la mise en boutique des collections automne-hiver 2021, qui dans le luxe arrivent très tôt ? Entre les impératifs de cash – qui incitent à tout précipiter – et la gestion de la marge et de l'image – qui justifie de prendre son temps –, les marques de luxe devront choisir, chacune selon ses moyens.

Cette crise est aussi l'opportunité d'accélérer deux transformations majeures déjà engagées mais non abouties. La transformation digitale, bien sûr : malgré les progrès fulgurants accomplis depuis environ trois ans en matière d'e-commerce, la crise a mis en lumière la fragilité de ce canal qui reste très « complémentaire ». Loin de compenser la fermeture des boutiques, la fréquentation des sites Internet de luxe en France a plongé pendant cinq semaines, avant de retrouver des couleurs. Une situation qui contraste avec celle du secteur de l'habillement, dont le canal online a permis de sécuriser plus de 10 % du chiffre d'affaires en moyenne. Si les marques de luxe n'ont rien à envier au retail en matière de plateforme technologique ou de services, c'est peut-être la capacité à concevoir le digital comme partie intégrante et « incontournable » du parcours client qui a fait la différence. À force de laisser le choix à ses clients et à ne concevoir le digital que comme « un service complémentaire », le luxe a peut-être pris un retard qu'il voudra – enfin – vraiment combler.

L'autre aspect réside dans la transformation RSE. Au cœur de la crise, les groupes de luxe ont avant tout joué la carte de la solidarité et de l'exemplarité : production de gel hydroalcoolique, de masques, de blouses, réduction de salaires des dirigeants, renoncement aux mesures de chômage partiel... Ils se sont également engagés pour soutenir leurs fournisseurs, annonçant le maintien de l'essentiel de leurs carnets de commandes malgré des ventes au point mort. Au-delà de la prise de conscience d'un rôle à jouer dans l'écosystème économique, les marques ont ainsi activé leur seul levier de création de valeur en cette période de crise : protéger leur capital de marque, fondement de leur valeur boursière, d'une part, et de leur désirabilité aux yeux des consommateurs, d'autre part.

Après ces prises de position « dans le feu de l'action », le luxe dispose aujourd'hui d'une opportunité unique de changer en profondeur ses pratiques pour les rendre plus durables. Plus qu'une opportunité, il s'agit peut-être même d'une responsabilité car, en dehors du luxe, les marques de mode seront confrontées à un tel défi de survie qu'elles n'auront plus les moyens de cette transformation. Or, si les marques de luxe sont depuis longtemps pionnières en matière de production « proche », elles n'ont pour l'instant pas su relever le défi de la gestion des invendus. Bien sûr, de nombreuses initiatives ont été mises en place en matière de « product upcycling », par exemple via des partenariats avec de jeunes designers en charge de « reconditionner » ces produits, le lancement de lignes exclusives fabriquées uniquement à partir de matières recyclées, etc.  Ces initiatives ne couvraient jusqu'à présent qu'une part limitée des volumes d'invendus et ne résistent pas au défi de la « scalabilité ». Si les idées ne manquent pas pour réduire ces invendus – produire de manière plus réactive en plus petites séries, réaligner le calendrier des collections avec celui des saisons, etc. – elles se sont jusqu'à présent heurtées à l'argument de l'audace créatrice. Mais c'est peut-être ce même argument qui pourra changer la donne : avoir enfin l'audace de changer les façons de créer.
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