« Au-delà du diagnostic, la transformation passe par un changement de la culture d'entreprise »

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Dans un univers du tourisme très chahuté par les plateformes digitales, Sébastien Bazin a engagé depuis trois ans la transformation d'AccorHotels. Né dans les années 60, le groupe doit aujourd'hui acquérir une nouvelle culture d'entreprise. Pour accélérer ce mouvement, le nouveau PDG a donc choisi d'impulser une organisation beaucoup plus horizontale, donnant ainsi la parole à tous et notamment à la génération Y, qui a une meilleure compréhension des nouveaux codes du monde en construction.

Pourquoi dites-vous que c'est une vraie chance d'avoir pris les rênes du groupe AccorHotels, il y a trois ans, « sans aucune expérience » ?

Sébastien Bazin – Mon défaut d'expérience dans la gestion d'un grand groupe est à mon sens l'un des facteurs de la réussite actuelle, car je n'ai ni repères ni certitudes. Je ne reproduis pas une stratégie, puisque je découvre la fonction. Le bon sens doit l'emporter. Je suis arrivé chez AccorHotels un peu par accident. Comme je n'étais pas le bienvenu, j'ai choisi de ne pas imposer le plan préexistant aux 200 000 collaborateurs. Ils m'ont d'ailleurs fait savoir que, si je connaissais le groupe de l'extérieur – j'en avais été l'administrateur pendant plusieurs années – , de l'intérieur, j'avais tout à apprendre. Face à cette réalité, j'ai décidé d'aller à la rencontre des collaborateurs pendant les trois premiers mois, recueillant les témoignages de tous. Plusieurs griefs sont ressortis de ces entretiens : les collaborateurs éprouvaient le sentiment que le groupe n'avait pas de direction claire depuis dix ans ; ils estimaient qu'ils n'étaient pas reconnus à titre individuel ; ils ne comprenaient pas que tout soit décidé à Paris pour l'ensemble des 92 pays... Malgré cela, ils n'avaient aucune envie de quitter le groupe, fièrement attachés à ses valeurs. 

Quelles conclusions en avez-vous tirées ?

S. B. – Nous avions un vrai problème, car les collaborateurs étaient perdus. Ils étaient retranchés dans un cœur de métier qu'ils exercent avec passion, mais n'avaient pas pris conscience des bouleversements qui s'opéraient depuis quinze ans au sein de notre industrie. Toutes les grandes sociétés hôtelières ont été créées dans les années 60 et pendant quarante ans, les hôteliers ont régné en maîtres sur ce marché, avec 90 % du profit, les 10 % restants revenant aux agences de voyages. En 2016, les agences de voyages ont vu leur part baisser, de 10 % à 5 %, les hôteliers de 90 % à 70 % ; les 25 % restants ayant été captés par des plateformes telles que Kayak, Booking, Trivago, Expedia, Airbnb... Dans trois, cinq ou sept ans, les hôteliers détiendront 50 % du marché, les agences de voyages 3% et les autres sociétés plus de 45%. Deux solutions s'offrent alors : soit vous décidez de vous satisfaire de cette part de marché qui passe de 70 % à 50 %, sachant que le voyage est un marché en croissance et que votre part sur la destination France va s'accroître mécaniquement avec la disparition de nombreux indépendants. Soit vous voulez bénéficier de la croissance dont profitent les nouveaux acteurs. Cela implique de se comparer à ce que l'on n'a pas su faire et de se demander comment prendre le train d'un mouvement en marche. Toutes les start-up ont une organisation horizontale, avec des rapports de flux et d'échanges entre les personnes. De leur côté, les entreprises traditionnelles s'appuient toutes sur une organisation verticale, hiérarchique, qui fonctionne sur des rapports de force. Si vous voulez être un acteur de la révolution digitale, la seule chose qui compte est de changer la culture de l'entreprise. Ce qui est passé est passé. Ce que l'on ne doit pas rater, ce sont les dix années à venir !

Comment cela se traduit-il en termes d'exécution ?

S. B. – C'est très compliqué. Un tiers des 240 000 collaborateurs que compte AccorHotels depuis l'intégration du groupe FRHI a parfaitement compris la mutation en cours et a très envie d'y participer. Ils ont l'agilité et l'esprit d'innovation nécessaires. Un tiers a conscience de la mutation de l'industrie, mais n'a aucune idée sur la manière d'y prendre part : ils veulent donc être formés. Un troisième tiers ne veut surtout pas voir ce qui se passe et se satisfait pleinement des processus mis en place depuis quarante-cinq ans. Ce dernier tiers pèse lourd, mais je dois embarquer toute l'entreprise dans cette transformation ! C'est pourquoi la culture est essentielle pour prendre en compte les mutations. Après avoir partagé le diagnostic avec les collaborateurs, j'ai fait état de mes doutes quant à notre capacité à inventer le monde de 2020. C'est ainsi que nous sommes allés chercher de nouveaux talents, notamment dans le digital, et que nous avons simplifié l'organisation en distinguant les grandes activités du groupe. 

De quelle manière le « Shadow Comex », mis en place il y a un an, participe-t-il au changement de culture ?

S. B. – La réflexion s'est appuyée sur ce constat : 90 % des start-up sont créées par des moins de 35 ans. Dans le groupe, cette génération n'avait pas droit au chapitre, car elle ne pouvait se targuer de vingt ans d'expérience. J'ai demandé aux 13 patrons du comité exécutif de choisir leurs meilleurs jeunes – un garçon et une fille pour chacun – entre 25 et 35 ans. J'ai donc interviewé ces 26 jeunes gens par Skype, notamment sur leur rapport à la technologie. Vingt m'ont avoué avoir investi dans des start-up, dont ils s'occupaient le soir, le week-end, peut-être même pendant leurs heures de travail. J'ai choisi ceux qui avaient lancé leur start-up, car je cherchais des gens capables de prendre des risques. Nous avons sélectionné 7 filles et 6 garçons pour constituer le Shadow Comex alors que le Comex est composé de 11 hommes et 2 femmes. Depuis un an, les membres de ce « Comex de l'ombre » ont connaissance de la totalité des informations confidentielles auxquelles j'ai accès, ils sont informés dix jours avant moi des agendas du comité exécutif. Plus aucune décision n'est prise par le groupe sans que les avis de ces jeunes n'aient été entendus. 

En quoi est-ce particulièrement important ?

S. B. – Cela change tout ! Ils ne sont pas plus malins que moi, mais cette génération a une lecture du monde de demain qui est 10 ou 50 fois supérieure à la mienne. Ce qu'ils voient, nous allons l'inventer avec eux, en leur donnant une reconnaissance qu'ils n'avaient pas jusqu'à présent. Le changement de culture passe aussi par un meilleur dialogue et une meilleure considération entre les différentes générations. On va y arriver, même si cela va prendre du temps. Cette horizontalité de notre organisation, nous devons la retrouver dans nos hôtels où la hiérarchie règne encore trop en maître. L'ibis Styles de Roissy a ainsi mis en place toute une série d'initiatives qui responsabilisent les employés. Polyvalents et recrutés pour leur personnalité et non pour leur CV, ces collaborateurs ne sont pas cantonnés à un poste de travail mais sont amenés à accueillir le client à la réception ou à le servir au restaurant ou en chambre. Ils déterminent eux-mêmes leur planning et participe à la gouvernance de l'hôtel car chaque mois l'un d'entre eux est invité au comité de direction de l'hôtel. 

Ce changement de culture implique-t-il une nouvelle prise en compte du risque ?

S. B. – Sur dix décisions que je prends, deux sont des gigantesques erreurs. Je le sais bien moi-même. Pourquoi en vouloir à quelqu'un qui va avoir le même pourcentage d'erreurs que moi ? Si on a subi un échec, on en est responsable. Cela ne veut pas dire pour autant qu'on en est coupable. On a le droit à l'erreur mais il faut savoir le reconnaître et l'assumer. Sans prise de risque, nous ne pouvons pas inventer. La prise de risque est intrinsèque à l'innovation. 

Ce droit à l'erreur se traduit-il aussi dans vos investissements et vos relations avec les start-up ?

S. B. – Nous avons déterminé trois catégories de start-up. Celles qui démarrent bien, mais dont on ne sait pas du tout comment elles vont évoluer. Afin de ne pas passer à côté d'une opportunité, nous les accompagnons en prenant 10 à 15 % de leur capital, mais nous savons qu'il y aura sans doute 50 % d'échec, car 80 % des start-up meurent dans les trois ans. Dans celles qui ont une bonne technologie et un bon management, nous investissons jusqu'à 49 %, avec une option sur la majorité. Pour celles qui fonctionnent déjà bien depuis longtemps, nous pouvons monter à 100 %. Même dans ce cas, nous avons décidé de ne pas les intégrer à notre siège d'Issy-les-Moulineaux, car les gens qui y travaillent ne peuvent pas évoluer dans les carcans de nos grands groupes.

Comment les transformations en cours vont-elles se traduire sur l'offre d'AccorHotels ?

S. B. – On ne s'est adressé jusqu'à présent qu'à une seule population, celle qui voyage et qui a besoin d'une chambre, soit 1,35 milliard de personnes dans le monde. Parallèlement, il y a probablement 2 à 4 milliards de personnes qui habitent à côté de nos hôtels, connaissent leur existence, mais n'ont pas besoin d'y aller. J'ai 4 100 hôtels sous ma responsabilité dans le monde, ouverts 24 h/24, et capables de rendre des services extraordinairement innovants à ceux qui ne voyagent pas et auxquels je ne me suis jamais adressé. D'ici trois à cinq ans, une part non négligeable du chiffre d'affaires d'AccorHotels sera réalisée avec des services que nous n'avons jamais prodigués en quarante-cinq ans ! Je fais partie de ceux qui disent que ces mutations digitales sont un formidable accélérateur de mode de pensée et de changement de stratégie. C'est une opportunité et non pas une menace. 

 
Bio Express
 
Sébastien Bazin, PDG du groupe AccorHotels
Sébastien Bazin a commencé sa carrière dans le secteur financier en 1985 aux États-Unis. De retour en France, en 1990, il est nommé directeur de Hottinguer Rivaud Finances et devient, en 1992, directeur général de la société Immobilière Hôtelière. En 1997, il rejoint le fonds d'investissement américain Colony Capital, spécialisé dans les secteurs de l'immobilier, de l'hôtellerie et des casinos. Il pilote l'acquisition et la gestion de parcs d'actifs hôteliers auprès de la Générale des Eaux et du Club Méditerranée ou la prise de participation dans le Groupe Lucien Barrière. Il développe par ailleurs une stratégie d'investissement dans Buffalo Grill, Château Lascombes, Stadia Consulting, le PSG, la piscine Molitor... et dans les data centers. En août 2013, il met fin à tous ses mandats au sein de Colony Capital pour devenir PDG de l'opérateur hôtelier AccorHotels dont il est un des principaux actionnaires. 

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