« Dans une entreprise qui grandit, les managers doivent entretenir un esprit guerrier »

Entretien : - Président fondateur de PriceMinister-Rakuten
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Pour conserver l'agilité de leurs débuts, même les start-up doivent savoir évoluer après plusieurs années d'existence. Comme pour toute entreprise, il leur est impératif d'intégrer les nouvelles technologies et de s'adapter aux usages de leurs consommateurs sans craindre de continuer à innover. Une évidence pour le président de PriceMinister-Rakuten Olivier Mathiot, dans un monde où le numérique est aujourd'hui au cœur du système.

Qu'est-ce que la transformation numérique signifie pour une « vieille start-up » comme la vôtre, lancée en 2001, et que reste-t-il de son ADN de départ ?

Olivier Mathiot - PriceMinister était déjà numérique à ses débuts mais la transformation nous touche quand même, en particulier sur les volets social et mobile. Et une vieille start-up se fait toujours concurrencer par des start-up plus jeunes ! Comme toutes les entreprises, nous devons nous adapter aux tendances du communautaire, à l'Internet mobile, à l'utilisation de la data pour personnaliser et cibler davantage les offres, à l'intelligence artificielle... En 2001, les outils n'étaient pas les mêmes qu'aujourd'hui, mais PriceMinister avait déjà une approche communautaire avec la vente de produits entre particuliers. Puis, nous avons développé la part des marchands professionnels. Malgré l'évolution du contexte économique et concurrentiel, nous avons gardé l'essentiel de ce qui faisait notre ADN : proposer le meilleur mix sur les prix, un choix large à travers une Market Place, du service et des interactions avec la communauté.

En 2010, PriceMinister a été racheté par le géant du e-commerce Rakuten. Quelle est l'influence de la culture japonaise dans les transformations du groupe ?

O. M. - Nous avons intégré beaucoup de choses du savoir-faire japonais. Tout cela s'est fait assez progressivement. Rakuten, qui est un groupe purement digital, a une approche assez humaine des choses, très orientée sur le service et la volonté de satisfaire le client. La France et le Japon sont deux pays très différents mais qui ont aussi beaucoup de points communs. Par exemple sur la coexistence entre une ultra-modernité et un sens prononcé de la tradition. Et aussi à travers une forme de résistance par rapport au modèle américain...

Comment reste-t-on agile quand on est intégré dans un grand groupe ?

O. M. - L'agilité est assez difficilement compatible avec la notion de grand groupe, sauf à découper les problèmes en petits morceaux pour les recomposer et les traiter par itération. Décomposer la question permet de tester plus facilement différentes choses à des coûts raisonnables, de voir si cela marche ou pas... Un grand groupe peut rapidement s'enfermer dans des solutions qui ne fonctionnent pas. Il faut aussi être capable de se faire confiance et d'appliquer des méthodes de « Test & Try, Fail & Learn ». Si l'on n'a pas échoué, c'est souvent que l'on n'a pas assez testé. Beaucoup de grands groupes sont dirigés par des gens qui ont finalement pris peu de risques au cours de leur carrière et qui se sont contentés de passer entre les gouttes. Quand une start-up ou une entreprise grossit, les gens qui la rejoignent ont un rapport plus normalisé à la gestion du quotidien ou aux développements. Les managers doivent continuer à entretenir un esprit agile, un peu guerrier, créer des petits commandos pour faire avancer les projets.

Pourquoi, sur un secteur du e-commerce de plus en plus concurrentiel, avoir opéré un virage communautaire, en mai 2016, en lançant PriceClub ?

O. M. - Notre métier consiste avant tout à animer une communauté et à créer de la confiance, ce qui est très proche de cet esprit de club. Les membres qui y participent attendent des avantages en échange d'un engagement plus fort. Cette notion est intéressante car c'est ce qui fait la différence sur un marché. Avec PriceClub, toutes les actions des membres (achats, ventes, rédaction d'opinions, utilisation de fonctionnalités...) sont valorisées et transformées en cash directement réutilisable. Moins d'un an après le lancement, nous sommes au-dessus des objectifs puisque nous avons près de 400 000 membres et nous serons sans doute à 500 000 au bout d'un an, quand nous en attendions 300 000. Le niveau d'engagement des membres du club est trois fois plus élevé que celui des non-membres. C'est beaucoup plus que ce que nous envisagions et cela nous oblige d'ailleurs à vérifier si la stratégie reste rentable au niveau économique. Nous avons repris les catégories classiques Platinium, Gold et Silver, selon le niveau d'engagement. Le poids des Platinium est devenu tellement important que nous réfléchissons à créer une catégorie Diamond, comme cela a été fait par Rakuten au Japon.

Où en êtes-vous de vos projets sur le click & collect ?

O.M. - C'est une solution que nous voulons proposer mais qui implique beaucoup de développements techniques et informatiques, car il y a énormément de cas de figure différents sur la chaîne logistique. Les grands distributeurs se sont déjà organisés sur le click & collect. Nous ne voulons pas forcément nous substituer à ceux dont c'est le métier, mais nous pouvons être un complément. Pour certains produits, nous renvoyons déjà nos clients vers les boutiques physiques de nos vendeurs partenaires. Ce service n'est pas encore totalement abouti. Nous l'améliorons en permanence mais cela prend beaucoup de temps...

Comment voyez-vous évoluer le marché du e-commerce, notamment face à l'émergence de grands acteurs internationaux ?

O. M. - Aujourd'hui, tous les distributeurs online et offline sont en concurrence avec Amazon. Ils sont aussi tous menacés par les grands pure players ou par de petites start-up qui grossissent. Cela amène les acteurs existants à se renouveler. Certains y arrivent en changeant leur organisation, en rachetant des start-up, en créant des incubateurs... Pour d'autres, c'est plus difficile. Cette concurrence n'est pas nouvelle. Quand PriceMinister s'est lancé, nous faisions râler la Fnac, puis ce groupe s'est lui-même digitalisé. Parmi les tendances lourdes du secteur, il y a évidemment le mobile - une personne sur deux arrive sur notre site via le mobile -, qui oblige à repenser les parcours consommateurs, mais aussi l'intelligence artificielle et la robotisation. Contrairement à certains, j'ai une vision assez optimiste de ces évolutions et de l'arrivée de nouvelles technologies. Elles détruisent certes des emplois, mais les emplois détruits concernent les tâches les plus répétitives et souvent les plus ennuyeuses. Pour le progrès de l'humanité, ce n'est pas forcément inutile. Toutes les révolutions industrielles ont amené des évolutions radicales. Quand on a inventé la machine à coudre, chaque machine a détruit l'emploi de 43 couturiers. Mais ceux qui ont utilisé les machines à coudre ont créé l'industrie du textile. Au lieu de se focaliser sur les emplois qui disparaissent, il vaut mieux chercher à créer les nouveaux emplois.

Vous êtes coprésident de France Digitale. Quel est votre point de vue sur la manière dont on accompagne en France le développement de l'économie de demain ?

O. M. - Ces questions sont trop peu abordées alors qu'il faudrait faire beaucoup plus de pédagogie autour des potentiels du numérique. La question est complexe mais peu de gens abordent les transformations en mettant le numérique au centre du système. En revanche, à droite comme à gauche, on simplifie les discours en jouant sur des peurs, qui sont pour certaines légitimes car des emplois sont réellement menacés. Mais la peur autour de l'innovation est inutile. Des métiers vont disparaître, mais il vaut mieux voir la place que la France peut prendre dans ce nouveau monde. Une partie des questions se posent d'ailleurs à très court terme. Le secteur du numérique est en chômage négatif car il n'arrive pas à recruter les nouveaux profils dont il a besoin. Dans les idées soumises avant la présidentielle, France Digitale a proposé de crée un bac N - N comme Numérique - pour aider à réduire le chômage des jeunes et répondre aux besoins du secteur. Plus les gens seront formés aux nouveaux métiers, plus ils arriveront à s'adapter. C'est aussi au politique d'accompagner ces évolutions qui touchent l'ensemble de la société.
 
bio express
 
Olivier Mathiot , Président fondateur de PriceMinister-Rakuten
Olivier Mathiot préside depuis mai 2014 PriceMinister, groupe français devenu filiale française du groupe japonais Rakuten en 2010. Il avait débuté sa carrière dans la publicité chez CLM/BBDO et DDB (1996-2000), avant de créer cette place de marché d'articles neufs et d'occasion en 2001 avec Pierre Kosciusko-Morizet, Pierre Krings et Justin Ziegler. Il a été directeur marketing et communication de PriceMinister (2001-2014). Entrepreneur du digital, Olivier Mathiot est coprésident de France Digitale depuis 2013. Il accompagne également le développement de plusieurs start-up.

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