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« En réfléchissant à son avenir, Fives s'est naturellement tourné vers l'industrie du futur »

Entretien : - président du directoire du groupe Fives

Publié le 07 mai 2018

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Fives, groupe d'ingénierie industrielle né en 1812, a mené une transformation qui, en une quinzaine d'années, lui a permis de démentir les présages les plus sombres. En trouvant en son sein les ressources humaines pour se projeter vers l'avenir, et en investissant dans l'innovation, le groupe est devenu précurseur dans l'industrie du futur, qui marie matériel et logiciel. Les investissements en recherche et développement ont été le ciment de technologies qui ouvrent des perspectives inédites.

Comment un groupe bicentenaire comme Fives, qui a connu plusieurs révolutions industrielles, s'est-il transformé ?

Frédéric Sanchez – À la fin des années 1990, Fives était vue comme une entreprise condamnée. Nos principaux actionnaires étaient convaincus que des entreprises comme la nôtre se développeraient dans les pays émergents, qu'elles allaient inéluctablement nous remplacer et qu'il n'y aurait plus d'industrie dans notre pays. Pour réussir à se transformer, il fallait donc d'abord changer de discours. Quand j'ai pris la direction générale du groupe, en 1997, je n'ai eu qu'un seul objectif tout au long de la première année : dire et répéter à tous les collaborateurs que Fives était né en 1812, que la société avait participé à la réalisation des plus beaux ouvrages de ce pays et qu'il était juste impossible d'imaginer qu'elle allait disparaître. Notre devoir, en nous appuyant sur le talent de nos ingénieurs et de tous, consistait à montrer que Fives pouvait se transformer et relever le défi de l'apparition de nouveaux concurrents en provenance de pays émergents, en donnant du sens à cette transformation, en nous projetant sur le long terme et en investissant en recherche et développement. Cela supposait aussi de sortir de notre base française, où Fives faisait alors près de 70 % de son chiffre d'affaires. Nous avons donc ouvert des bureaux ou des filiales en Chine, en Inde, au Mexique et nous nous sommes lancés dans des opérations de croissance externe aux États-Unis, au Japon, en Italie... Aujourd'hui, nous comptons près de 2 000 salariés en Amérique du Nord et, en 2018, nous prendrons plus de 200 M€ de commandes au Japon, ce qui est une vraie fierté quand on connaît le niveau d'exigence de ce pays.

De quelle manière avez-vous embarqué les personnels dans cette reconquête ?

F. S. – Si le groupe a été capable de se renouveler, c'est aussi parce que nous sommes parvenus collectivement à procurer aux salariés le sentiment qu'ils participaient à une histoire qui les dépassait, et à restaurer la confiance dans l'avenir. Nous nous sommes appuyés sans cesse sur notre histoire, sur les succès du groupe mais aussi ses échecs, et en prenant des engagements forts sur un mode d'organisation décentralisé, sur une accélération de notre internationalisation, sur les budgets de nos innovations, d'investissement et de formation... Il a fallu ensuite veiller à ce que les actes soient cohérents avec le message, que la mise en œuvre des mesures ne contredise pas la parole et les promesses données, que l'on s'assure de la cohérence entre objectifs et moyens, entre mode de management décentralisé, responsabilité et autorité... En l'absence d'une réflexion approfondie sur l'ensemble de ces sujets, les messages portés auraient pu sembler contradictoires. Beaucoup d'entreprises ont du mal à articuler la vision et la réalité concrète des mesures prises. Quand on veut par exemple que les salariés travaillent sur le long terme, il faut arrêter de distribuer des bonus fondés uniquement sur la performance financière de court terme. Si l'on souhaite privilégier l'esprit d'équipe, il est essentiel d'intégrer dans les critères de mesure la performance des objectifs collectifs et réduire la part résultant de la seule performance individuelle. Dans un processus de transformation au long cours, il faut mettre l'accent sur l'évaluation de la performance globale des salariés et leur contribution au travail collectif, accepter le risque d'erreur lié à la prise d'initiative et ne pas stigmatiser ceux à l'origine de ces erreurs. Penser son entreprise et la projeter dans le long terme consiste à faire des choix, à résister au court-termisme et, au fond, à sortir de l'ambivalence de discours qui permettent de dire tout et son contraire.

Comment cela s'est-il combiné avec votre réflexion sur l'industrie du futur ?

F. S. – Ce qui constitue l'ADN de Fives, c'est de continuellement innover pour mieux produire. En 2007, la réflexion engagée sur l'avenir de Fives a permis de formuler clairement la mission du groupe : concevoir aujourd'hui les usines de demain. Cette conviction, qui est devenue notre signature, annonçait déjà ce qui deviendrait le maître mot de la nouvelle révolution industrielle, celle de l'industrie du futur. Nous avons donc abordé ce concept très naturellement, bien avant que tout le monde en parle et au moment où l'usine 4.0 n'existait pas encore. En 2013, quand le gouvernement s'est attelé à ce que pourrait être la « Nouvelle France industrielle », nous avons été contactés par le ministère du Redressement productif. Fives avait été identifié pour coprésider, avec Dassault Systèmes, le 34e plan sur l'usine du futur, qui s'est ensuite fondu dans les 10 solutions de la Nouvelle France Industrielle. Ce programme a permis de rapprocher deux mondes : celui du logiciel et du numérique, et celui, physique, de la mécanique, de la thermique. Demain, on aura toujours besoin d'industrie pour construire des voitures, des avions et des bâtiments. Logiciels et automatismes sont des moyens formidables pour optimiser le fonctionnement des systèmes de production. C'est dans cet esprit que Fives a passé un accord avec le Commissariat à l'énergie atomique et aux énergies alternatives (CEA) pour développer des capteurs adaptés à nos propres équipements, nous permettant de récupérer leurs données en temps réel, de les trier de façon pertinente grâce à notre maîtrise des procédés, puis de les analyser afin d'optimiser la performance des lignes de production en réduisant les coûts énergétiques, en faisant baisser les défauts et les problèmes de qualité, en permettant davantage de flexibilité...

Quelles sont les particularités de la transformation numérique dans les industries lourdes, à une époque où les innovations en vue se font surtout sur des plateformes sans actifs tangibles ?

F. S. – Certains métiers continueront d'être disruptés par les plateformes numériques parce qu'ils sont dans une consommation immatérielle ou dans la consommation de data. L'avenir ne se fera pas sans industrie, mais cette dernière a indubitablement besoin de se transformer afin d'intégrer de nouveaux enjeux et les nouvelles attentes des parties prenantes. Par exemple, le covoiturage permet d'utiliser différemment un véhicule, mais encore faut-il qu'un industriel conçoive et fabrique la voiture. À un moment donné, la plateforme immatérielle seule ne suffit pas à répondre à un besoin. Je n'ai donc aucun doute sur le fait que l'industrie continuera d'exister. Mais les usines se transformeront sous l'effet de la révolution induite par l'exploitation des données et des capacités de calcul qui ne cessent de croître, ou encore par le développement de microprocesseurs toujours plus puissants, qui élargissent le champ des possibles. 

Quelles sont les perspectives d'une innovation de rupture comme la fabrication additive métallique, lancée en 2005 ?

F. S. – C'est une véritable opportunité ! Pour un groupe comme le nôtre, spécialisé dans la machine-outil, la fabrication additive métallique est typiquement une innovation de rupture. Elle représente d'ailleurs l'archétype du mariage entre le physique – la machine et la matière première – et le logiciel. Une machine d'impression 3D métal est d'abord une machine-outil, qui fonctionne avec une poudre ayant une granulométrie précise. Par l'entremise d'un modèle numérique, qui va guider le déplacement de la source laser, on va fusionner la poudre de métal et réaliser, par couches successives, une pièce d'un seul tenant. Demain, cette technologie permettra de s'affranchir totalement des contraintes de la production traditionnelle et de réaliser des pièces que l'on ne saurait pas fabriquer autrement qu'en 3D. Michelin a pu mettre au point un nouveau type de pneu, le Cross Climate, dont la structure se modifie et se déforme, grâce à des moules d'insert imprimés en 3D. Ils n'auraient pas pu être fabriqués par des moyens d'usinage traditionnel. Fives a aidé Michelin à fiabiliser les machines 3D qu'il avait lui-même développées. Forts de ces succès, nous avons créé, en avril 2016, la coentreprise Fives Michelin Additive Solutions, aujourd'hui AddUp, pour mettre sur le marché une offre de solutions industrielles en impression 3D métallique. Elle apporte des solutions aux grands groupes de l'aéronautique, au secteur du médical... Nous réaliserons par exemple en 3D des petites pièces en titane pour le futur cœur artificiel de Carmat.

Qu'est-ce qui fait que vous décidez de développer les innovations en coentreprise plutôt que seuls ?

F. S. – La coentreprise avec Michelin est née d'une amitié et de rencontres régulières avec son président, Jean-Dominique Senard, et d'un point de convergence entre les projets de nos deux groupes. Michelin avait commencé à travailler seul et en secret sur le développement de ses nouveaux pneus et mesuré l'impact que cette innovation pourrait avoir sur le déploiement de nouveaux produits. Quand ses dirigeants se sont demandé comment fiabiliser leur production et en abaisser le coût, ils se sont tout naturellement tournés vers Fives, qui est un peu le dernier des Mohicans de la machine-outil en France. À cette époque, notre groupe s'intéressait déjà de très près à la 3D. Nos services R&D respectifs sont alors entrés en discussion, dès 2013, puis les choses se sont progressivement mises en place. Ce qui montre bien l'importance, pour une entreprise, d'être en veille permanente et d'essayer d'anticiper les évolutions de son écosystème. Et l'intérêt, pour les États, de favoriser la créativité et l'innovation dans l'industrie, comme l'ont fait Arnaud Montebourg, puis Emmanuel Macron autour du programme « Industrie du Futur ». Dans le monde d'aujourd'hui, où les innovations peuvent concerner tous les domaines d'activité et où la vitesse de la transformation d'une innovation en solutions devient clé, je suis convaincu que seuls des partenariats peuvent permettre de rester dans la course. A fortiori pour un groupe de la taille de Fives.

Quelle sera la place de l'humain dans une usine ou un site industriel totalement connecté, intelligent et agile ?

F. S. – Je ne vois pas l'homme disparaître complètement de nos usines. Il continuera à jouer un rôle central. L'automatisation et la digitalisation de lignes de production réduisent la pénibilité du travail et offrent à l'homme la capacité d'agir sur les bons paramètres de fonctionnement des différentes briques technologiques constituant son système de production, grâce à l'exploitation des données que le système génère. Cela améliore la qualité des produits et accroît la flexibilité de la production. Aujourd'hui, un robot tout seul n'est qu'une commodité. Ce qui compte, c'est le pilotage du robot, en interconnexion avec le reste du système de production. L'homme continuera donc à décider, piloter, contrôler. Mais pour jouer pleinement ce rôle, il faudra bien sûr accompagner cette montée en compétences par la mise en place et le développement de formations adaptées.

Dans quelle mesure l'industrie du futur peut-elle remédier à la désindustrialisation de la France ?

F. S. – La désindustrialisation n'est pas une fatalité ! Et la France a de nombreux atouts pour continuer à faire partie des nations industrielles qui comptent. Plusieurs forces sont à l'œuvre, qui vont entraîner la réindustrialisation de régions du monde comme la nôtre : la remise en cause, sans doute regrettable, du commerce international tel qu'il a vécu après-guerre sous l'égide de l'OMC avec le soutien des pays occidentaux, la surutilisation des ressources de la planète, la complexité des chaînes d'approvisionnement, les risques nouveaux, notamment climatiques, l'enjeu de la réduction de CO2... Dans un monde qui se fragmente, l'éclatement des chaînes de production et d'approvisionnement devient un facteur de fragilisation pour les modèles d'affaires traditionnels de nos entreprises. La demande des consommateurs pour des produits plus personnalisés remet aussi en cause le modèle des grandes usines délocalisées. Il va falloir repenser les moyens de production vers des usines plus petites et mieux adaptées aux besoins, et rapprocher les lieux de travail des lieux de vie. À l'intérieur de zones géographiques données telles que l'Europe, où il est facile de faire circuler les marchandises, il est difficile de dire si ces nouvelles usines se créeront en France, en Espagne, en Italie ou en Allemagne... Cela dépendra aussi de la capacité de nos pouvoirs publics à mettre en œuvre un écosystème favorable à l'investissement productif. Mais je suis convaincu, en revanche, que le phénomène de réindustrialisation des pays européens est inéluctable, car les usines devront se rapprocher de leurs clients et donc des marchés finaux.
 
BIO EXPRESS
 
Frédéric Sanchez, président du directoire du groupe Fives
Frédéric Sanchez est président du directoire de Fives depuis 2002. Il a commencé sa carrière en 1985 chez Renault au Mexique, puis aux États-Unis. Il rejoint Ernst & Young en 1987, puis le groupe Fives-Lille en 1990 (rebaptisé Fives en 2007). Frédéric Sanchez a été nommé directeur financier en 1994, puis directeur général en 1997. En 2002, le groupe s’est doté d’un directoire, qu’il dirige, et qui est placé sous la responsabilité d’un conseil de surveillance. Sous l’impulsion de Frédéric Sanchez, Fives s’est réorganisé et s’est développé à l’international. Depuis 2002, les ventes ont plus que doublé, de même que le nombre de ses salariés. En 2016, Frédéric Sanchez a été élu président du Medef International. Il est par ailleurs coprésident d’honneur de l’Alliance Industrie du Futur.
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