« Il devient clé d'investir dans les bonnes startups et de capturer la création de valeur »

Entretien : - Associé gérant de Messier Maris & Associés et de OneRagtime
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Jean-Marie Messier accompagne la transformation des entreprises aux États-Unis et en Europe. Il est aussi acteur du changement à travers le fonds d'investissement OneRagtime. Le banquier d'affaires livre son analyse sur les clés du succès dans un monde de plus en plus ouvert, où les gagnants sont ceux qui savent aller très vite.

Vous observez et accompagnez la transformation des entreprises des deux côtés de l'Atlantique. Quels sont les points de convergence et de divergence dans les approches des dirigeants d'entreprise ?

Jean-Marie Messier -  Des deux côtés de l'Atlantique, nous assistons à une accélération des rythmes de transformation et de mutation des entreprises. Les ruptures technologiques, l'internationalisation croissante, les changements sociétaux rebattent les cartes à un rythme de plus en plus soutenu. Les dirigeants des grands groupes américains sont confrontés à ce rythme depuis plus longtemps que leurs homologues européens. Les cinq plus grosses capitalisations boursières aux États-Unis sont des sociétés de la Tech : Apple, Alphabet, Microsoft, Facebook et Amazon. De facto, les dirigeants américains ont pris conscience plus vite de l'impérieuse nécessité de se transformer et d'embrasser les opportunités technologiques. Je suis fasciné par la transformation de General Electric, qui ambitionne de devenir le leader des services industriels digitaux, à travers ses Business Units GE Digital, Lightning et GE Renewable Energy ou encore de Ford ou General Motors, qui investissent massivement sur les voitures connectées et la data, avec notamment Lyft, Chariot ou encore Pivotal. Nos dirigeants européens n'ont pas forcement tous senti l'impérieuse nécessité d'accélérer pour devenir eux-mêmes prédateurs. Je crois qu'il y a trois sortes d'attitudes : ceux qui ne veulent pas voir venir cette révolution sociétale et technologique, ceux qui ne savent pas comment y faire face par rapport aux enjeux du court terme et ceux qui l'embrassent. Des groupes comme Schneider, Total, BPCE ou encore AccorHotels - pour ne citer qu'eux -, dont les dirigeants ont tous saisi l'opportunité que l'innovation et les ruptures technologiques et d'usages rendent possible, ont su se transformer. Probablement - et même si cela semble un cliché -, ce qui différencie le plus nos dirigeants européens des grands patrons américains, c'est cette culture de l'entrepreneuriat et du risque, de la deuxième chance... Et cela s'illustre d'ailleurs à travers les chiffres consacrés à l'innovation et au soutien aux entreprises de croissance. La part du Corporate Venture représente plus de 25 % du soutien de l'innovation aux États-Unis, contre à peine 5 % en France. Nos homologues américains osent et soutiennent les entreprises innovantes. Nous sommes encore trop timides en Europe. 

Comment tirer le meilleur des deux mondes ?

J-M. M. - En étant activement des deux côtés de l'Atlantique. Il y a beaucoup de secteurs où le développement passe par une présence active aux États-Unis. Cela fait la force aujourd'hui de groupes comme Atos, Sanofi, Sodexo ou encore Vivendi, qui ont su très vite se positionner. Patrick Drahi, avec Altice, l'a bien compris et il sait que les États-Unis sont une étape incontournable pour le développement d'un groupe comme le sien. À titre personnel, vivre entre les États-Unis et la France apporte un formidable enrichissement au quotidien, le choc de deux cultures, le bonheur de pouvoir vivre deux vies en une... Mais c'est aussi un atout pour accompagner nos clients dans leur conquête du marché. Le passage par les États-Unis reste obligé pour tout succès international. Messier Maris impulse un grand nombre d'opérations « cross border », qui bénéficient de notre réseau américain et de notre connaissance du marché. 

Vous avez lancé le fonds OneRagtime pour participer à cette transformation numérique. Pourquoi dites-vous qu'il faut inventer de nouvelles règles d'investissement des grands groupes dans les startups ?

J-M. M. - Beaucoup d'entreprises se donnent bonne conscience en lançant leur incubateur, en investissant quelques millions à travers des fonds de venture. L'émiettement des investissements pour voir et répartir les risques a vécu et ne correspond pas au rythme d'accélération de la Tech. Dix ans pour observer, c'est trop long ! Les groupes ont tout intérêt à multiplier les initiatives de collaboration avec des startups, qui deviennent leur ferment digital. La recherche d'adjacences de développement devient vitale pour leur compétitivité et il est souvent plus efficace et rapide de s'appuyer sur des startups et de les faire grossir que de vouloir tout inventer en interne. Il faut savoir faire des acquisitions de sociétés à forte croissance une fois que la bonne maturité a été atteinte, que le timing est propice ; savoir les accueillir en symbiose avec les activités historiques et faire prendre la greffe... L'ouverture vers l'extérieur et l'anticipation des nouveaux usages et ruptures technologiques, la compréhension des facteurs-clés de succès des adjacences et de ses atouts, la capacité à impulser les changements managériaux et de culture et faire siennes des externalités sont pour moi des enjeux stratégiques pour les dirigeants d'aujourd'hui. Tout ceci avec la vitesse et l'agilité d'exécution qui, plus que jamais, deviennent un avantage compétitif. Il devient clé d'investir dans les bonnes startups et de savoir capturer la création de valeur liée à l'accélération que le soutien d'un grand groupe peut apporter, faire prendre la greffe pour « dé-risquer » l'investissement. 

Que leur proposez-vous concrètement ?

J-M. M. - Un outil de veille et de transformation digitale, en prise directe avec les écosystèmes de la Tech, qui alimente toutes les réflexions de transformation digitale de nos clients avec des idées tirées de l'écosystème digital lui-même et de la connaissance des entrepreneurs. Google et Facebook ont cassé les frontières dans le monde du Net. Nous faisons la même chose dans le monde de l'investissement, où tout reste encore très cloisonné, en silos, dans un monde fermé. OneRagtime est une plateforme « à la demande », fédérant des investisseurs qualifiés de tous horizons et pays, et leur permettant d'investir dans des sociétés technologiques à fort potentiel de croissance, en Europe et en Israël. Nous sommes nous-mêmes une Fintech avec des algorithmes de recommandation et de scoring qui permettront d'être plus efficaces, de l'investissement early stage (d'amorçage) à la transformation digitale « appliquée » via des investissements et acquisitions. 

Les investissements dans les startups sont une manière pour les entreprises matures « d'externaliser leur R&D ». Faut-il y voir une stricte opportunité financière ou un défaut de prise de risque et de vision de l'avenir ?

J-M. M. - C'est précisément l'inverse ! Faire des acquisitions et des investissements dans des startups, c'est justement dé-risquer et avoir une vraie vision de l'avenir. Le monde a changé, l'innovation ne se construit plus en vase clos dans des fermes-laboratoires, mais elle est souvent l'apanage de petites structures agiles. C'est WhatsApp qui révolutionne la téléphonie mobile, Snapchat qui réinvente la télé... Nous sommes dans un monde de plus en plus ouvert, où les gagnants sont ceux qui savent aller très vite. La vitesse devient un facteur de compétitivité et multiplier les initiatives de développement par des coopérations externes permet d'être plus agile et plus efficace. Mais il faut le faire dans les bonnes conditions : au bon moment, à la bonne valorisation, avec les bonnes conditions d'« incentivation » des entrepreneurs et le bon modèle d'organisation pour maximiser l'impact stratégique et financier. La tendance le confirme aux États-Unis : faire des acquisitions, c'est faire de la R&D et ce n'est que le début ! C'est Unilever qui rachète Dollar Shave Club, Avis qui rachète Zipcar... C'est aussi le développement d'un modèle partenarial avec les Gafa, comme le fait Bill Ford quand il annonce l'intégration d'Alexa, l'assistant vocal d'Amazon, pour piloter à la voix les voitures connectées. 

N'est-ce pas aussi un moyen de prolonger la croissance par acquisition et de se détourner des enjeux de restructuration interne pourtant nécessaires dans une logique de transformation ?

J-M. M. - Mettre une oeuvre une approche offensive d'acquisitions externes et d'investissements dans des sociétés de croissance, lancer de nouvelles activités adjacentes..., n'implique pas d'arrêter les initiatives de transformation. Cela signifie mettre en place une culture de la data, des organisations horizontales, casser les silos, accompagner l'évolution des compétences et des métiers et - surtout - insuffler un leadership beaucoup plus entrepreneurial qui responsabilise les équipes. Le rôle du top management est clé pour multiplier les initiatives, opérer les transformations nécessaires ou se développer dans de nouveaux métiers. Les plus agiles sont ceux qui sont capables de mener de front transformation interne et acquisitions de nouvelles activités avec, à terme, un transfert de talents entre le coeur d'activité historique et les adjacences. 

Que vous inspirent les prises de position de certains acteurs qui pointent le verrouillage des usages par les Gafa ou des comportements qu'ils jugent anticoncurrentiels et qui freinent, selon eux, le développement de leur business model ?

J-M. M. - Nous pensons souvent à tort en Europe que, pour protéger nos activités, il faut réguler. Nous souffrons d'un double handicap : il n'y a pas d'Europe fédérale et nos politiques de régulation sont un frein au développement de nos propres entreprises Tech. Elles sont finalement les plus impactées par le jeu de ces régulations auxquelles elles doivent, elles aussi, se soumettre. Il est important de promouvoir le libre jeu de la concurrence, mais aussi l'excellence de nos entreprises Tech. Ce n'est pas en régulant que l'on fera émerger des champions européens de la Tech. L'Europe a une place à prendre dans ce grand Mercato de l'Internet entre les Gafa, issues des États-Unis, mais aussi les « Gafa » chinoises (Baidu, Alibaba, Tencent, etc.) qui menacent de plus en plus l'hégémonie américaine et s'imposent en véritables prédateurs de nos sociétés Tech européennes. Tencent n'a pas hésité à débourser quelques milliards pour mettre la main sur le studio de jeux vidéo finlandais Supercell. Playtika, le studio de jeux israélien, vient aussi d'être racheté par un consortium d'investisseurs chinois. 

Aux États-Unis, on assiste à des rapprochements entre les télécoms et les contenus, par exemple entre ATT et Time Warner. Est-ce que cela a plus de chance de réussir que ce que vous aviez tenté de faire chez Vivendi il y a quinze ans ?

J-M. M. - Le timing est le bon ! Les usages sont là, les technologies du haut débit sont désormais largement déployées. Ce qui était visionnaire il y a quinze ans est maintenant notre quotidien, notre mode de vie. Toutes les conditions sont aujourd'hui réunies : appétences des consommateurs, réseaux haut débit et terminaux qui permettent une vraie convergence des usages, contenus qui se mondialisent, mais aussi des conditions de marchés avec des taux historiquement bas qui permettent à Altice de se financer dans des conditions imbattables. Le marché des câblo-opérateurs reste à consolider. La stratégie de convergence était la bonne vision. C'est maintenant une réalité de marché.

 
bio express
 
Jean-Marie Messier, Associé gérant de Messier Maris & Associés et de OneRagtime
Après ses études à l'École Polytechnique et à l'ENA, Jean-Marie Messier commence sa carrière en charge du premier plan de privatisations en France auprès du ministre de l'Économie de 1986 à 1988. En 1989, il intègre la banque d'affaires Lazard Frères en tant qu'associé-gérant. Il crée aussi Fonds Partenaire, l'un des tout premiers fonds de private equity en Europe. En 1994, Jean-Marie Messier prend la direction générale de la Générale des Eaux, qui deviendra Vivendi Universal. Il sera PDG du groupe jusqu'en 2002. En créant Messier Partners en 2003, qui deviendra plus tard Messier Maris & Associés, il fonde une banque d'affaires opérant depuis Paris, Londres et New York.
En 2016, il cofonde la plateforme OneRagtime sur un modèle ouvert du crowdequity, qui se concentre sur les initiatives digitales les plus innovantes. 


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