« Je ne crois pas à cette idée répandue qu'on ferait moins de spectacles ambitieux si l'argent privé se mêle à l'argent public »

Propos recueillis par la rédaction de Questions de transformation - 11 décembre 2018

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Un double anniversaire, 350 ans de l'institution, 30 ans de l'Opéra Bastille, marque un tournant pour l'Opéra national de Paris. L'occasion pour son directeur général Stéphane Lissner, qui quittera ses fonctions dans trois ans, de partager sa vision des transformations économiques et sociales nécessaires, quand les subventions d'État baissent. Il défend l'idée d'un mécénat conciliable avec une programmation créative, évoque les nouvelles technologies et développe les initiatives, notamment en direction des jeunes, pour renouveler le public de l'opéra.

2019 marquera un double anniversaire avec les 350 ans de l'Opéra Garnier et les 30 ans de l'Opéra Bastille. Qu'est-ce que, pour vous, un Opéra de Paris « ancré dans le XXIe siècle » ?

Stéphane Lissner – Notre slogan, « Moderne depuis 1669 », signifie que depuis Louis XIV, à travers la danse et le lyrique, cet Opéra, même s'il assume son répertoire patrimonial, a toujours été un théâtre en avance sur son temps. Les créations s'inscrivent dans le débat. L'art est toujours une bataille entre les anciens et les modernes. De cette bataille naît la réflexion, la découverte, la transmission. Quand on veut plaire à tout le monde, on ne plaît à personne. Je défends une certaine vision de l'opéra, relié au monde d'aujourd'hui, ambitieux d'un point de vue dramaturgique. Je rejette ce qui est esthétisant, décoratif ou psychologique.

Le mécénat et les financements privés prennent de plus en plus de place face à la baisse des subventions de l'État. Qu'en attendent les entreprises ?

S. L. – Les entreprises n'attendent pas toutes la même chose. Certaines veulent faire découvrir au plus grand nombre la danse, l'opéra... D'autres sont intéressées par le soutien à la création. Il y a des entreprises qui ne tiennent pas spécialement à être citées, d'autres au contraire veulent un retour, ce qui est tout à fait compréhensible. Elles invitent des clients, organisent des opérations de relations publiques... Nous apportons, pour notre part, une attention toute particulière aux avantages accordés aux salariés de nos entreprises mécènes et à la découverte de notre maison et de ses métiers. Souvent, les très grands partenaires ont commencé petits, puis leur intérêt a grandi et se sont développées avec nous des relations très fortes.

Vous rappelez que les subventions de l'État permettent de prendre des risques, d'oser programmer des artistes non consensuels, de transmettre des œuvres qui parfois dérangent. Dans quelle mesure cette audace pourrait-elle être mise en péril par un nouvel équilibre public-privé ?

S. L. – Notre modèle économique est en grand danger. Le financement public est passé de 60 % à 40 %. Pour augmenter les recettes, il faut augmenter le prix des billets, trouver du mécénat supplémentaire, essayer de diminuer les dépenses et faire en sorte que l'entreprise soit compétitive, tout en délivrant un spectacle de très haut niveau. Le mécénat a augmenté en quatre ans de 10 à 20 millions d'euros, mais il ne pourra jamais se substituer à l'État. Comment poursuivre notre mission de service public en faisant découvrir des œuvres difficiles, voire inconnues, et ne pas programmer seulement le top 20 des Carmen, Traviata et Flûte enchantée, répétées en boucle, dont les spectateurs finissent par se lasser ? Comment se renouveler ? Avec des metteurs en scène de pensée ou avec des metteurs en scène d'image ? Les enjeux sont complexes. Je ne crois pas à cette idée répandue qu'on ferait moins de spectacles ambitieux si l'argent privé se mêle à l'argent public. C'est une idée simpliste qui consiste à penser que les patrons d'entreprises sont tous des conservateurs, perdus pour le monde de l'art, et que l'autorité publique serait seule visionnaire. Je ne suis pas sûr que ça ne va pas s'inverser... Nous programmons une Traviata audacieuse l'année prochaine et je ne crois pas que ce choix sera contesté par nos mécènes.

Quelle est la part des nouvelles technologies dans la transformation économique et sociale de l'Opéra de Paris ? La situation est-elle la même pour Bastille et Garnier ?

S. L. – Nous sommes aujourd'hui numéro un mondial sur les réseaux sociaux, Facebook, Twitter et Instagram, pour le spectacle vivant, lyrique. Nous vendons plus de 65 % des billets sur Internet. Nous développons notre site, avec du magazine et des podcasts. Nous pouvons susciter le désir en montrant des extraits. Il y a le surtitrage et la vidéo, de plus en plus utilisée dans les spectacles. Ce sont aussi des nouvelles technologies et des facilitateurs artistiques. Le mot « faciliter »est parfois un peu péjoratif. Il faut faire attention de préserver l'essence même de l'opéra : de la musique et du théâtre. Le spectacle vivant a résisté à tout, au cinéma, à la télévision, il résiste très bien à Internet. Il a une vie éternelle. L'enjeu est de continuer à intéresser les jeunes générations. Mais on ne réfléchit pas à un spectacle de la même façon à Garnier qu'à Bastille. Bastille présentait les technologies les plus avancées quand il a été conçu, il y a 30 ans, c'est encore le cas aujourd'hui. En termes d'espace et de technologie, c'est un théâtre unique.

Dans quelle mesure la construction d'une nouvelle salle de 800 places, prévue dans le projet initial de Bastille, va-t-elle permettre de faire vivre des œuvres plus intimistes ou plus hardies que celles qui sont programmées à Garnier ou à Bastille ? D'autres fonctions lui seront-elles assignées ?

S. L. – Cette salle aura plusieurs fonctions. D'abord une fonction de rentabilité, avec la possibilité de locations et d'organisation d'événements qui suscitent déjà un grand intérêt de la part des entreprises. Le deuxième aspect est pédagogique, avec l'Académie de l'Opéra. Enfin, il y a la création puisqu'elle sera utilisée comme salle de répétition pour Garnier. Nous pourrons développer des projets artistiques différents avec de jeunes créateurs, chorégraphes ou compositeurs, et avec les forces vives de la maison que sont l'orchestre, les chœurs et les danseurs. Nous pourrons proposer ainsi des prix de places beaucoup plus accessibles.

Sur le plan artistique, quel bilan peut-on tirer de la « 3e scène » 100 % numérique, lancée en 2015 ?

S. L. – Le public jeune s'intéresse à cette initiative qui consiste à faire réaliser des films par de jeunes créateurs, des artistes de cinéma, des peintres ou des écrivains. C'est important d'établir une connexion avec des gens qui, a priori, ne viendraient pas à l'Opéra. Nous favorisons des rencontres et une émulation très positive. Une cinquantaine de films ont été produits et aujourd'hui, nous avons dépassé les 3,5 millions de vues. Le dernier, du réalisateur scénariste, Apichatpong Weerasethakul, Palme d'Or au Festival de Cannes, a dépassé les 150 000 vues en 8 jours.

Vous quitterez vos fonctions en 2021. Quels projets de transformation voulez-vous encore mener d'ici là ? Quel type de projets pourrait ensuite vous passionner ?

S. L. – Nous avons à mener des réformes. Nous avons ouvert un chantier avec les syndicats, pour réfléchir à l'organisation du travail, qui n'a pas changé depuis 30 ans, alors que le monde a changé. C'est la première fois que, tous ensemble, nous sommes conscients que nous devons transformer l'entreprise. La grande ambition, c'est d'avoir, quand je partirai en 2021, réussi à faire de vraies réformes dans cette maison à partir d'une nouvelle redéfinition du planning de l'année, sans dénoncer la convention collective, sans plan social, en réfléchissant à des économies d'organisation, de mutualisation et à une transformation de la vie du salarié. Nous venons de commencer et j'espère signer d'ici à la fin de l'année quelques nouveaux accords. Quant à la suite, peut-être finir par où j'ai commencé : un théâtre d'art dramatique, avec dix-douze salariés, pour continuer à défendre la création et le service public.
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