« L'industrie du futur passera par une réorganisation des entreprises, plus que par les nouvelles technologies »

Entretien : - Associé Strategy /Manufacturing au sein d'EY Advisory
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Si la part de l'industrie manufacturière dans le PIB français est passée de 20 % en 1980 à 10 % en 2016 - et que ce niveau est 3 % en deçà de la moyenne européenne -, ce secteur reste à l'origine de 75 % des brevets déposés et de 82 % de la recherche privée. Il n'a d'autre choix que de se projeter dans de nouveaux paradigmes. « L'industrie du futur » n'est pas seulement une question de technologies. Elle nécessitera d'abord de relever le niveau des compétences, mais aussi de mettre en place de nouvelles organisations du travail et de la production.

Quelles évolutions peut-on attendre dans l'industrie du futur ?

Olivier Lluansi - Les modes de production ne seront plus dans la continuité de ce qu'on a fait jusqu'à maintenant. La première attente est celle d'un outil de production plus flexible, plus réactif, plus efficace. Les évolutions à venir seront davantage liées aux compétences et à l'organisation des entreprises qu'aux technologies qui sont, pour une première série, déjà répertoriées et tout à fait matures. Ceux qui arriveront à mettre en place ces évolutions structurelles peuvent espérer réduire leurs coûts de production de 10 à 20 % dans un horizon de deux à trois ans. À l'échelle d'une entreprise, c'est considérable et cela en fait un game changer dans un paysage concurrentiel. Les gains peuvent atteindre 30 à 40 % sur l'ensemble de la chaîne de valeur et, dans une perspective à dix ans, peut-être laisser entrevoir des évolutions macro-économiques en termes de relocalisation industrielle ou de réindustrialisation des territoires français. La transformation structurelle des marchés et la prise de pouvoir du consommateur vont rendre cette révolution inévitable. Face à l'accélération de l'innovation, la question est de savoir qui arrivera à gérer la situation ou à en faire un vrai facteur de succès.

Les capitaines d'industrie ont-ils pris pleinement conscience de ces enjeux ?

O. L. - Une récente étude menée par OpinionWay pour EY montre que 78 % des dirigeants industriels considèrent que la transformation de leur entreprise autour des concepts « d'industrie du futur » est un enjeu majeur des années à venir. Neuf dirigeants sur dix en attendent une organisation du travail plus efficace et 78 % considèrent que le premier enjeu se situe au niveau du développement des compétences des collaborateurs. La prise de conscience est donc bien réelle, mais, en France, seules 30 % des entreprises ont une feuille de route à cinq ans sur cette question. En Allemagne, c'est le double ! Pour 71 % des dirigeants français, ce sujet n'est pas encore mûr, ce qui est une fausse bonne excuse puisque les technologies existent. Deux tiers estiment qu'il n'y a pas forcément urgence car ils sont au même niveau que leurs concurrents sur la question... Seuls 8 % mettent en avant un coût trop élevé. Si ces dirigeants pensent que la transformation de leur entreprise amènera seulement une baisse de 3 à 4 % des coûts de production, il peut sembler légitime de ne pas s'y engager. Mais les « pilotes » et les premiers enseignements réels démontrent que le potentiel est plutôt entre 10 et 15 %, voire 20 % à court terme, avec des promesses de réduction des coûts de 30 à 40 % à plus long terme. La perspective devient tout à fait différente ! Tout prouve que de nouveaux business models sont envisageables à moyen terme pour une majorité d'industries.

De quelle manière les entreprises peuvent-elles s'engager dans ces transformations ?

O. L. - Il y a plusieurs manières d'aborder ce sujet complexe. On peut en distinguer au moins trois. S'il s'agit de redéfinir complètement sa stratégie, son modèle organisationel, l'entreprise peut se donner les moyens de devenir un leader du 4.0, du développement durable... C'est une démarche top-down exprimant une forte volonté de transformation. Parfois, il peut être plus facile de prendre comme point de départ l'atelier, qui est le cœur de l'industrie, et de faire un diagnostic de maturité pour voir où développer les nouvelles technologies. Dans ce cas, la transformation s'engage, mais se limite au départ à l'outil de production. Enfin, l'entreprise peut aussi partir de l'expérience client. C'est un travail de plus longue haleine, mais une approche beaucoup plus consensuelle car personne ne reprochera à la direction de l'entreprise de prendre en compte l'expérience client.

Quels sont les principaux freins à lever ?

O. L. - Le monde industriel est en général assez conservateur avec une légitimité liée à la technicité. Il faut pouvoir dénouer les conservatismes, ce qui n'est pas toujours évident. Il faut réussir à convaincre le Comex : au cours des décennies précédentes, ce qui a fait le succès de leur entreprise était plus sa capacité à réaliser une super acquisition ou à conquérir des marchés à l'international que de révolutionner son appareil de production... Il y a aussi un enjeu considérable autour de l'adhésion des cadres intermédiaires et de la manière dont ils vont s'approprier les nouvelles technologies. L'encadrement intermédiaire est soumis à un double défi. Il se trouve face à de nouvelles générations dites Y ou Z, qui réclament de connaître et de partager le sens de la tâche exécutée et qui ne reconnaissent pas spontanément l'autorité. De plus, l'évolution technologique est telle que la base technique de cet encadrement intermédiaire n'est plus une source de légitimité. C'est donc compliqué pour eux... Enfin, il y a une interrogation aiguë autour de l'impact sur l'emploi. On lit ici ou là qu'avec le 4.0, 50 % des emplois pourraient disparaître. La question naturelle de tout opérateur devient « Et pour moi, qu'en est-il ? ». Ce n'est pas rassurant pour entrer dans une dynamique de changement. 

Y a-t-il, dans les évolutions à venir, des technologies plus prometteuses que d'autres ? 

O.L. - La Direction générale des entreprises a référencé 47 technologies clés pour préparer l'industrie du futur à l'horizon 2020. C'est un catalogue parmi d'autres dans lequel on retrouve la réalité augmentée, les technologies de maquette numérique (comme le BIM), l'analytics, l'Internet des objets, la robotique, la cobotique (robotique collaborative), les technologies immersives... Il n'y a pas de réponse technologique unique, adaptée à un univers ou à une entreprise. Pour engager leur transformation, les industries vont généralement devoir combiner plusieurs technologies les unes avec les autres. À côté du 4.0, il y a beaucoup d'autres innovations qui peuvent aussi être implantées dans les ateliers. De nombreuses évolutions sont majeures, par exemple dans l'interaction homme/machine. Les robots, qui ont été une source d'accidents graves dans les industries, ont longtemps été considérés comme un danger. Or, les « cobots » sont désormais capables de détecter une présence, de travailler à côté de l'homme et de l'aider. Quel changement de perspective ! La diminution de la pénibilité est aussi un facteur d'acceptation de la robotisation, des exosquelettes, de l'automatisation... La réalité augmentée a déjà de nombreuses applications dans le domaine de la maintenance, pour détecter les pièces défectueuses, les emplacements précis où il faut intervenir... Ce n'est qu'une illustration de cette ébauche d'innovations qui arrivent dans les ateliers. 

Est-ce que les grandes segmentations comme l'industrie lourde ou l'industrie de précision auront encore un sens dans l'industrie du futur ?

O. L. - La différence entre service et industrie est de plus en plus un leurre. Dans l'aéronautique, on ne vend plus des moteurs, mais des heures-moteur. Les « équipementiers » électriques cherchent à vendre des durées d'éclairage au lieu de vendre des ampoules, etc. Au regard des technologies qui arrivent, la cartographie des industries et la traditionnelle « nomenclature d'activités française » (NAF) sont peu opérantes. Une des clés de lecture consistera à regrouper les industries par similitude de technologies utilisées. Par exemple, les industries de process continu, qui ont recours à la maintenance préventive ; les industries d'ingénierie intensive pour lesquelles la maquette numérique sera essentielle ; les industries qui fonctionnent sur des longues ou des petites séries... Dans ces différents univers, chacun peut s'inspirer des expériences de l'autre, même s'ils travaillent dans des univers a priori très éloignés les uns des autres.
 
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Olivier Lluansi, associé Strategy /Manufacturing pour la France, le Maghreb et le Luxembourg au sein d'EY Advisory
Olivier Lluansi est associé Strategy /Manufacturing pour la France, le Maghreb et le Luxembourg au sein d'EY Advisory depuis mars 2016. Il affiche une expérience de vingt ans dans les secteurs publics et privés. Son parcours diversifié l'a amené à occuper les fonctions de directeur général adjoint du Conseil général Nord-Pas-de-Calais (1999-2003), avant de rejoindre Saint-Gobain, où il a notamment exercé les fonctions de délégué général Europe de l'Est (2008-2012). Conseiller Industrie et Énergie à la présidence de la République à partir de 2012, il est devenu en 2014 membre associé du Comex et Directeur de la transformation numérique de RTE.
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