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« La deuxième mondialisation challenge les directions générales »

Entretien : - associé Parthenon-EY

Publié le 14 décembre 2017

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En entrant dans une phase de « deuxième mondialisation », l'économie mondiale a vu son centre de gravité se déplacer vers l'Asie et le Sud. Dans cet univers globalisé qui met en concurrence des acteurs de tous les pays, les entreprises à vocation internationale doivent adapter leur organisation, revoir leurs moyens et leur mode de management. Pour tirer le meilleur de modèles qui s'imprègnent d'une culture moins occidentale, ces groupes s'inscrivent dans des cadres moins normatifs que par le passé, mais plus agiles et dans un dialogue plus nourri avec leurs filiales.

De quoi parle-t-on quand on évoque la notion de « deuxième mondialisation » ?

Bruno Bousquié – La première mondialisation est partie des pays occidentaux qui ont vu dans les pays émergents une opportunité pour produire à moindre coût. Dans ces pays, ce mouvement s'est très rapidement accompagné du développement d'une population très aisée, de la naissance d'une classe moyenne et d'une nouvelle génération d'entrepreneurs. Depuis cinq ans, nous sommes entrés de manière tout à fait évidente dans une deuxième phase de mondialisation, car ces pays émergents sont devenus des acteurs économiques globaux, avec des entreprises qui participent pleinement au marché mondial. On le voit dans le transport ferroviaire en Chine, où la China Railway Rolling Stock Corporation (CRRC) a vocation à réaliser une partie très substantielle de son chiffre d'affaires à l'étranger et devenir le concurrent n°1 de la fusion Alstom Siemens Mobility. Dans l'automobile, où l'Indien Tata a racheté Jaguar et Land Rover, et où le Chinois Geely a acquis Volvo... On parle toujours de mondialisation, mais il faudrait plutôt parler de multilocalisation. Les Chinois ne regardent pas le marché européen comme ils abordent leur marché intérieur. Les entreprises occidentales ne considèrent plus la Chine comme une extension de leur propre marché. Chacun adapte de plus en plus ses produits et son marketing au pays dans lequel il s'implante. KFC s'est développé plus vite que McDonald's en Chine car ils ont adopté plus rapidement les codes de la restauration rapide du pays. Quand Hermès crée la marque chinoise Shang Xia pour le marché asiatique, ils sont sur la même tendance... Les entreprises à vocation mondiale comprennent que le produit mondial n'existe probablement pas et qu'elles doivent composer avec une multiplication de marchés et de produits.

Quelles nouvelles formes d'entreprises mondiales voit-on émerger ?

B. B. – Ces entreprises deviennent moins monolithiques que par le passé. Elles gèrent un portefeuille de business units plus autonomes, plus agiles, pour intégrer les spécificités de marché plus importantes. Pour autant, le siège ne devient pas une holding de portefeuille, qui investit et attend un retour sur des critères exclusivement financiers. Dans ces entreprises mondialisées, il reste une vraie logique de groupe avec une culture d'entreprise, le développement de produits et de synergies entre les différentes entités. Le siège garde une fonction et des responsabilités, mais ce n'est plus un lieu géographique unique. Essilor a son siège social à Charenton mais les fonctions siège sont réparties dans le monde, notamment à Singapour. Chez Schneider Electric, une partie du top management s'est installée en Asie, la direction financière est restée à Rueil-Malmaison, et le comité exécutif du groupe est aujourd'hui composé d'individus qui sont sur quatre continents.

En quoi ces évolutions remettent-elles l'entrepreneur au premier plan ?

B. B. – Quand les marchés sont suffisamment spécifiques, on ne peut plus considérer une filiale en Chine, en Inde, au Vietnam, en Corée... comme une filiale de distribution. Le patron de la filiale devient un entrepreneur et pas seulement un commercial ou un industriel. Ce retour de l'esprit d'entrepreneur modifie substantiellement la relation entre le siège et la business unit locale. Il n'est plus question de définir des modèles opérationnels extrêmement rigides, mais de mettre en place des relations beaucoup plus souples, avec un dialogue qui porte sur les objectifs et sur la stratégie à définir localement, sur l'efficacité opérationnelle, sur les besoins de ressources demandées localement et allouées par le siège, sur le contrôle de l'utilisation des ressources...  

De quelle manière cette nouvelle mondialisation amène-t-elle les groupes mondiaux à adapter leur modèle de management ?

B. B. – Sur tous ces grands marchés, notamment chinois et indien, on ne peut plus se contenter d'avoir une filiale, de tester et de se développer petit à petit. À plus forte raison quand il s'agit de produits technologiques ou de services à valeur ajoutée. Quand un groupe décide de s'installer, il doit y aller franchement car, en quelques mois, il faudra être en mesure de faire face à des investisseurs locaux dont les moyens sont extrêmement élevés, qui vont développer le même service ou le même produit plus rapidement que vous. Tout cela nécessite de recruter localement. C'est toujours très délicat, mais on ne peut plus prendre le risque d'attendre d'avoir fait un investissement majeur pour recruter des collaborateurs du pays.

Qu'est-ce que cela implique sur le management et la gestion des ressources humaines ?

B. B. – Les groupes doivent acculturer les collaborateurs des filiales à leur culture d'entreprise et leur donner des responsabilités managériales majeures. Samsung a mis en place à Séoul une équipe d'une cinquantaine de très hauts potentiels de tous les pays qui travaillent pendant trois à cinq ans dans des équipes de développement ou sur des questions stratégiques, et apprennent la culture Samsung. De manière symétrique, le groupe envoie des hauts potentiels coréens dans des filiales étrangères. Pendant un an, ils n'ont pas de responsabilité opérationnelle mais ils doivent s'imprégner de la culture du pays avant de prendre des responsabilités managériales. De plus en plus de grands groupes d'origine occidentale développent aussi cette logique d'acculturation au pays dans lequel ils souhaitent s'implanter : Schneider, Pernod Ricard... La gestion des ressources humaines est un des grands sujets de cette deuxième mondialisation. Il faut notamment être capable d'identifier dans le middle management le futur manager à fort potentiel et le faire sortir d'une forme de routine locale pour l'amener à se développer à l'international. En termes de recrutement, les jeunes managers et les hauts potentiels doivent comprendre cette logique, savoir qu'ils vont pouvoir développer leurs capacités managériales et être recrutés à des postes à forte responsabilité.

Y compris au niveau des instances de direction ?

B. B. – Il faut accepter de faire monter au comité exécutif des managers de nationalité différente de celle de l'entreprise. Comme les managers sont très bons sur leurs marchés nationaux, cela évite d'ailleurs d'avoir une vision trop occidentale du développement et de la stratégie. Les Indiens créent des conseils d'administration dans leurs filiales hors d'Inde, et y intègrent des administrateurs issus du pays. Ils peuvent ainsi avoir un éclairage sur le marché que des managers indiens auraient du mal à avoir. Les Chinois le font moins, mais ils recrutent des managers du pays sur les marchés où ils ont décidé d'investir.  

Les milieux académiques occidentaux semblent s'intéresser assez peu à ces évolutions et à leurs conséquences, contrairement aux chercheurs indiens. Que nous apprend le monde émergent sur la science du management ?

B. B. – Il y a quelques années, peu de choses avaient été écrites sur ce sujet. Les seuls chercheurs qui s'y étaient intéressés étaient en effet des Indiens intervenants dans des universités américaines ou anglaises. Comme ils parlent anglais, ils peuvent sans doute apporter plus facilement dans les universités occidentales une vision indienne et asiatique du monde. Ils peuvent apparaître plus pragmatiques que les chercheurs occidentaux. Dans le monde de l'ingénierie, de plus en plus de groupes mettent en compétition leurs bureaux d'études occidentaux et indiens sur la manière d'aborder un même sujet. De façon caricaturale, on peut dire que les Occidentaux vont voir quelle est la question, comment elle se décline, comment on résout chaque point pour trouver une solution technique. Les Indiens seront davantage dans une logique de test & learn, avec une démarche certes moins structurée mais parfois plus astucieuse qui, au bout du compte, peut s'avérer plus performante.
 
BIO EXPRESS
 
Bruno Bousquié , associé Parthenon-EY
Bruno Bousquié a débuté sa carrière de consultant en 1985 chez Arthur Andersen, où il a été promu associé en 1995. En 2002, il rejoint BearingPoint en tant que vice-président, responsable des activités de conseil en stratégie pour l’Europe, avant de devenir, en 2008, Managing Partner d’OC&C France. Depuis l’acquisition d’OC&C France par EY, en septembre 2017, Bruno Bousquié pilote les activités Parthenon-EY, l’entité de conseil en stratégie d’EY en France.
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