« La performance sociale et environnementale doit être pilotée au même titre que les autres dimensions de l’entreprise »

Propos recueillis par la rédaction de Questions de transformation- 05 février 2020

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Le développement durable est devenu un facteur clé de transformation pour les entreprises. Les stratégies mises en place doivent être portées au plus haut niveau de la hiérarchie et inclure l'ensemble des collaborateurs, qui sont autant d'ambassadeurs de la contribution sociale et environnementale de l'entreprise. Cet élan collectif redonne du sens et une légitimité sociale au projet qu'elle porte. Il est aussi un puissant facteur de différenciation, d'innovation, de rétention des compétences et d'attrait pour les nouveaux talents.

De quelle manière la transformation vers des modèles plus durables s'invite-t-elle dans la vie des entreprises ?

Éric Mugnier – Certains dirigeants et comités exécutifs (Comex) se projettent sur le long terme et développent une vision sur 20 ans, qui intègre ces questions de développement durable. Au-delà de ces pionniers, tout converge aujourd'hui pour que les entreprises n'aient plus d'autre choix que d'intégrer ces dimensions dans l'analyse de la valeur : les consommateurs et les donneurs d'ordre leur demandent de rendre leur propre activité plus durable, en faisant preuve de responsabilité et d'éthique. Ce qui paraissait hier un gadget devient aujourd'hui incontournable ! La réglementation a également toujours été un élément très fort de ces évolutions. Elle est même à l'origine de la plupart des changements qui se sont produits depuis trente ans sur les sujets environnementaux. Les investisseurs jouent un rôle de plus en plus important à travers la Green Finance ou les investissements socialement responsables (ISR). Les accords au niveau mondial se déclinent en critères d'investissement et de financement, qui s'imposent aux banques et autres organismes institutionnels. Si cette tendance se dessine clairement, le chemin est encore long, comme en témoigne la difficile réorientation des investissements vers des activités moins dépendantes des énergies fossiles récemment révélée dans un rapport sur l'empreinte carbone des banques françaises. En France, les entreprises sont plutôt en avance sur l'intégration de la RSE dans leur modèle économique. Elles sont surreprésentées dans les classements des entreprises les plus durables et perçues comme en avance sur le développement durable, alors qu'il y a 25 ans, c'était plutôt l'Allemagne.

Comment cela se traduit-il dans l'organisation interne ?

E. M. – Une fois que l'entreprise a clarifié la vision de sa contribution sociétale, sa mission, cette ambition doit se traduire concrètement, comme n'importe quel plan stratégique, qui se décline en objectifs chiffrés, en projets... De la même manière qu'on pilote une performance économique, on doit pouvoir piloter une performance sociale et environnementale. Il faut donc y mettre de la science et de la data car ce qui se mesure bien se gère bien. La question de la gouvernance est essentielle. Le résultat ne sera pas le même si le chantier est porté par un membre du Comex ou si on demande au responsable d'un site d'avoir une mission transverse. Dans certaines entreprises, le Chief Sustainability Officer est membre du Comex. On commence aussi à voir des VP Ressources et Économie circulaire. Dans d'autres sociétés, le top 300 des collaborateurs a des objectifs RSE et le Chief Sustainability Officer détermine si les objectifs sont atteints ou pas. Les choses avancent alors nettement plus vite...

Quels arguments déployer pour entraîner les autres niveaux du management ?

 E. M. – Historiquement, ces questions d'environnement et de développement durable mobilisent sans difficulté le middle management, qui se saisit de ces sujets de manière très volontaire et enthousiaste. C'est une manière de mettre en œuvre des projets positifs, qui donnent du sens, et de faire des choses que l'on fait déjà chez soi mais que l'on ne faisait pas en entreprise. Quand les équipes plafonnent dans leur capacité à aller de l'avant, c'est plutôt par manque d'engagement de la hiérarchie. Pour que chacun comprenne ce qu'il est capable de faire à son niveau, il est utile de mettre à disposition des explications, des modèles, de la guidance. Des « passeurs » ou « champions » – quelle que soit la manière dont on les appelle – sont chargés de donner l'exemple et d'inspirer les autres. La manière dont les sujets de développement durable et de RSE sont mis en œuvre à différents niveaux de l'entreprise ont déjà beaucoup évolué.

De quelle manière ?

E. M. – Pendant vingt ans, les projets ont été du ressort du directeur environnement ou du directeur développement durable. Aujourd'hui, toutes les fonctions de l'entreprise (achats, R&D, marketing...) mettent en œuvre cette stratégie. Il n'est plus rare de trouver une personne référente, chargée de déployer le sujet de la RSE au sein de chaque fonction de l'entreprise. Elle est nommée en raison de son goût particulier pour ces sujets, mais aussi parce qu'elle a envie de les mettre en œuvre et qu'elle est capable de les partager avec les autres collaborateurs. Sur les questions du développement durable, on peut rarement avancer seul. C'est pour cela que le directeur du développement durable est une fonction transverse. Pour changer ce qui touche à l'offre et au modèle économique, il faut de toute façon déployer beaucoup d'énergie et faire travailler ensemble énormément de monde. 

Pour que les idées et les énergies circulent, faut-il forcément adopter une organisation plus horizontale ?

E. M. – Certaines entreprises fonctionnent très bien avec une culture très centralisée et dirigiste que d'autres ne toléreraient pas. Si ce modèle peut se révéler très efficace, il n'est ni très créatif ni très enthousiasmant. D'autres modèles — peut-être plus inspirants — permettront de faire des choses que l'on n'avait pas imaginé auparavant, se dépasser mais aussi prendre du temps, cafouiller, faire perdre de l'énergie... Il y a aujourd'hui des techniques d'intelligence collective qui peuvent donner un peu d'horizontalité à des structures plutôt pyramidales, à condition que ces mobilisations internes débouchent sur des actions concrètes. Tout cela prend du temps, comme n'importe quelle stratégie d'entreprise et transformation de long terme... C'est pour cela qu'il ne faut pas non plus négliger la « politique des petits pas » pour améliorer les produits, faire des tests autour de nouveaux modèles ou sur des offres parallèles, ni se priver des possibilités offertes par l'intrapreneuriat.

Quels sont les avantages induits sur l'attractivité de l'entreprise ?

E. M. – Ces réflexions redonnent du sens et une légitimité sociale au projet d'entreprise. C'est un facteur très important pour la rétention des collaborateurs et pour le recrutement des talents. Les sujets sur la RSE apparaissent dans les premières questions que les diplômés des grandes écoles et les jeunes qui rentrent sur le marché du travail posent aux entreprises qui recrutent. Ils ne veulent plus travailler pour une entreprise qui n'a pas d'impact socialement positif. Sinon, ils préfèrent monter leur startup.

Et les principaux écueils à éviter ?

E. M. – Le développement durable et la RSE sont souvent mal traités car on y met tout. La difficulté consiste à faire le tri. Sans cohérence d'ensemble et sans focus, on n'aura pas d'impact. Il est bon de canaliser les énergies sur les sujets qui sont à la fois importants pour l'entreprise, pour les salariés et les parties prenantes externes. Il faut à la fois agir au niveau corporate – ce qu'ont bien compris les entreprises françaises – et traduire ces actions dans le portefeuille d'offre de produits et services. Sinon, on ne fait que la moitié du chemin. C'est beaucoup plus compliqué à faire et beaucoup d'entreprises bloquent aujourd'hui sur ce point.

Les investisseurs reconnaissent l'existence d'une « valeur cachée » chez les entreprises qui ont placé l'éthique et la responsabilité au cœur de la stratégie à long terme. Comment mesurer ces impacts ?

E. M. – La valeur comptable d'une entreprise représente moins de la moitié de sa valeur de marché. L'immatériel est donc devenu majoritaire dans la valorisation des entreprises et, sur certaines grandes marques BtoC, cela peut monter à 80 %. Dans cette part de la valorisation, on trouve les marques, le capital humain et intellectuel, les brevets, la culture d'entreprise, les fournisseurs et partenaires... et aussi sa démarche de responsabilité. Une société qui se comporte de manière vertueuse et ouverte sur les parties prenantes, qui travaille bien avec son écosystème, gère bien ses salariés, a une forte rétention et les forme bien, aura clairement plus de valeur qu'une autre. Toutes les agences de notation financière ont absorbé des agences de notation extra-financière, ce qui montre l'importance de mieux mesurer cette valeur de l'immatériel. Il faut donc trouver des « proxi » les plus adéquats possible, les mesurer de manière fiable, qu'ils soient comparables d'une entreprise à une autre et même d'un pays à l'autre. Beaucoup de gens y travaillent et on voit bien que les choses convergent. Mais il ne faut pas s'attendre à ce que, sur l'extra-financier – comme le financier en son temps –, tout soit réglé en un claquement de doigts !

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Emmanuelle Quilès

présidente-directrice générale de Janssen France (groupe Johnson & Johnson)
« Dans l’industrie pharmaceutique, l’innovation sauve des vies ! »
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