« La volonté des collaborateurs est l'élément clé de la transformation »

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La transformation digitale amène à développer des organisations plus agiles. Les collaborateurs des entreprises sont un facteur clé de réussite par leur volonté et leur capacité à monter en compétence, mais aussi à développer une nouvelle culture d'entreprise. Au cœur de ces évolutions technologiques, économiques et sociétales, les métiers du recrutement doivent faire preuve de créativité pour attirer les talents et gérer la transition. Ils sont eux-mêmes en pleine mutation.

Comment les directions des ressources humaines sont-elles impliquées dans la transformation des entreprises et la mise en place d'organisations plus agiles ? 

Alain Roumilhac - Certains dirigeants ont compris, il y a trois ou quatre ans, que les évolutions en cours auraient un impact majeur sur leur organisation et les compétences nécessaires. Ils ont déjà investi massivement dans des programmes de transformation. D'autres ont mis plus de temps et sont aujourd'hui rattrapés par cette phase où il faut associer transformation digitale et transformation humaine. Pour beaucoup d'entreprises, cela signifie qu'il faudra moins de monde et des compétences différentes. Les départs en retraite ne suffisent souvent pas à régler les aspects quantitatifs. Certains n'ont pas assez travaillé sur la mobilité interne pour faire évoluer les profils des collaborateurs... La DRH revient au cœur du dispositif car les entreprises lui demandent d'être le maître d'œuvre de cette mise en équation des besoins. La fonction RH est soumise à une pression énorme car il faut être capable d'avancer dans une nouvelle voie qui ne correspond pas forcément à la culture de l'entreprise, d'apprendre aux collaborateurs à changer de métier, leur donner plus d'autonomie, réduire les niveaux hiérarchiques, favoriser l'innovation... Tout cela conjugué avec des sujets sur l'attractivité des talents et l'intégration de nouvelles générations de collaborateurs, qui n'ont pas les mêmes attentes et les mêmes comportements que leurs aînés !

Qu'est-ce qui peut favoriser le succès de cette période de transition ?

A.R. - Le management doit avoir une vision de la transformation de l'entreprise. Tout cela s'anticipe car il faut souvent plusieurs années pour adapter les compétences, changer de culture, gérer le changement, les plans de départ et de formation... Quand on a fait le point sur les compétences actuelles et celles dont on aura besoin, des outils comme les Strategic Workforce Plannings permettent de passer d'un point à un autre. Au-delà des recrutements externes, il faut être capable de repérer les collaborateurs qui peuvent ou qui veulent évoluer de manière significative. Des cellules de mobilité les aident à se projeter dans quelque chose de différent, à créer des passerelles vers d'autres métiers. La mise en mouvement est une étape extrêmement critique, mais l'élément clé est toujours lié à la volonté des collaborateurs. Parfois, il faut accepter de réduire la rapidité des évolutions pour mieux aligner la réalité et les objectifs.

Comment recrute-t-on ces profils rares à même d'aider les organisations à se réformer ?

A.R. - Les talents un peu rares considèrent souvent que cela ne sert plus à rien d'envoyer un CV. Ils laissent aux entreprises le soin de consulter leur profil sur les réseaux sociaux professionnels, qui ont aujourd'hui un rôle énorme. Quand on ne trouve pas suffisamment de candidats sur un type de compétences, il faut souvent aller chercher au-delà de ce qui est défini par un profil. Quelqu'un qui sera dans les mêmes catégories de réseaux aura plus ou moins les mêmes compétences que ceux que l'on visait initialement. On peut aussi utiliser les réseaux sociaux de ses propres collaborateurs pour pratiquer la cooptation, faire de la viralité... Tout cela amène à être beaucoup plus créatif que par le passé et, pour une entreprise, à travailler davantage sur la notion de marque employeur. Le vivier de candidats est souvent plus important qu'on imagine car 30 à 40 % des personnes en poste sont en fait des chercheurs passifs.

Que peut-on imaginer sur les métiers de demain et sur ceux qui n'existent pas encore ?

A.R. - On voit déjà émerger des métiers de la relation liés à l'environnement numérique : des community managers, des ergonomes de systèmes, des architectes de systèmes d'information... Les métiers de la cybersécurité ont explosé depuis deux ans. On va aussi voir se développer les fonctions qui permettront aux machines de prendre en charge toutes les tâches routinières et sans grande valeur ajoutée. La grande mutation à venir sera liée à l'intelligence artificielle. Il faudra bâtir les systèmes qui permettront aux machines d'apprendre ce qu'est le savoir-faire des entreprises et avoir des gens capables d'évaluer la maturité de l'ensemble de ces sujets. Comme cela s'est déjà produit dans le passé, beaucoup d'évolutions de métiers se feront de manière assez progressive avec une automatisation des tâches qui libérera du temps pour se concentrer sur la valeur ajoutée des métiers. Tous ne seront d'ailleurs pas impactés par la technologie et beaucoup de compétences n'auront pas besoin de changer, par exemple dans les métiers de bouche ou sur les chantiers. Les services à la personne représentent aussi un potentiel d'emplois extrêmement significatif, surtout pour les populations qui vieillissent.

Comment le métier du recrutement évolue-t-il sous l'impulsion des nouvelles technologies ?

A.R. - Comme beaucoup d'autres secteurs du service, nous avons redimensionné notre réseau. Le nombre d'agences Manpower a été divisé par deux et beaucoup d'agences de centre-ville ont été transférées en périphérie car nous travaillons de plus en plus via le numérique. La question n'est plus d'avoir un emplacement de choix pour nos agences mais de savoir comment on attire le plus de monde sur notre site et comment on anime des communautés. Pour les fidéliser, nous avons mis en place des « CDI intérimaires » pour 4000 personnes. Nous leur proposons de bâtir des parcours et nous proposons des formations pour faire correspondre leurs compétences aux besoins du marché. Dans notre métier, la valeur du sourcing a beaucoup évolué et finira peut-être par se faire de manière complètement digitale. C'est déjà le cas pour la partie administrative... La notion d'évaluation va aussi être de plus en plus automatisée et digitalisée. Notre valeur ajoutée réside dans notre capacité à trouver la bonne adéquation entre un profil de candidat et une mission qui nous est proposée. Nous faisons beaucoup de R&D sur l'Automatic Matching, mais ces systèmes sont encore loin d'atteindre la qualité du travail de nos équipes. Pour créer de la compétence, elles insistent de plus en plus sur la relation avec les intérimaires.

Quelles évolutions envisagez-vous pour le métier de Manpower à une époque où de nombreuses questions se posent sur le futur du salariat ? L'intérim va-t-il à son tour se faire ubériser ?

A.R. - Nous serons peut-être ubérisés par des concurrents et de nouveaux entrants, ou par nous-mêmes ! Chez Manpower, nous réfléchissons à proposer des solutions numériques. Pour limiter les risques, nous devons avoir une bonne connaissance de ce que l'on sait faire et de ce que l'on ne sait pas encore faire, et aussi savoir où se trouve la valeur que les clients sont prêts à payer. Les questions autour de la fin du salariat impactent déjà notre activité. Il y a, depuis une vingtaine d'années, une tendance de fond vers plus de flexibilité. On l'observe entre autres avec le développement du travail temporaire, des CDD et des auto-entrepreneurs, la rupture conventionnelle... Cette demande émane des entreprises comme des individus. Il faut donc inventer de nouveaux modèles qui prennent en compte ces aspirations économiques et sociologiques, sans trop lâcher sur le niveau de sécurité auquel nous nous sommes habitués. Le statut de l'intérimaire a été sans cesse amélioré pour permettre à ces salariés de s'insérer de manière acceptable dans la société. La question d'un modèle alternatif se pose pour nos entreprises qui proposent du temps de travail, aussi pour ceux qui travaillent à la tâche, comme les taxis, les livreurs de repas... Pour le moment, on voit bien que cela craque partout.
 
bio express
 
Alain Roumilhac , PDG ManpowerGroup France
Alain Roumilhac est président de Manpower Group France et de Manpower France depuis novembre 2012. Il avait rejoint le groupe en 2011 pour mener sa diversification en tant que président de Experis et de ManpowerGroup Solutions pour l'Europe du Sud. Ingénieur des Arts et Métiers, il a passé plus de vingt ans chez IBM, où il a occupé différentes fonctions, notamment celle de vice-président d'IBM Global Services France. Il a ensuite été directeur général exécutif de la SSII Osiatis (2006-2010).

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