« Le capitalisme classique va se faire disrupter par les entreprises à mission »

Propos recueillis par la rédaction questions de transformation - 17 juillet 2018

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En intégrant sa mission dans ses statuts en novembre 2017, la Camif est devenue la première entreprise à mission française. Convaincu par sa propre expérience de l'impact positif sur l'engagement des collaborateurs, Emery Jacquillat plaide pour un modèle économique plus positif et plus vertueux, et lance une ligne de meubles cocréés et écoresponsables.

Vous êtes l'un des précurseurs des « entreprises à mission » en France. Pourquoi avoir fait ce choix lors de la relance de l'entreprise en 2009 ?

Emery Jacquillat – Ce choix s'est imposé très vite. Il a fallu démontrer que notre projet aurait localement un impact positif au niveau social et convaincre nos clients et nos fournisseurs de revenir. Avoir adopté un modèle d'impact a été déterminant dans le succès. En 2008-2009, après la faillite de Lehman Brothers, les banquiers n'accordaient plus facilement de crédit. Si la Camif a réussi à lever des fonds et à financer son projet, c'est parce que la région a garanti 95 % de nos emprunts bancaires. Elle ne l'aurait pas fait si on ne s'était pas engagés à recréer des emplois à Niort, à y transférer mon autre société Matelsom, à ouvrir un centre de relation client et un centre logistique, à lancer une formation à l'e-commerce... Le choix de recentrer l'offre sur la maison avec un parti pris de qualité le made in France et le durable a permis de réengager des fabricants français, qui avaient pourtant perdu de l'argent au moment de la chute de la Camif. On leur a expliqué que l'on allait faire l'inverse de ce que font les grands acteurs de la grande distribution, qui mettent la pression sur les prix et qui, un jour, les abandonnent pour aller chercher moins cher, plus loin. Pour élargir notre clientèle auprès de consommateurs intéressés par une consommation responsable, mais qui ne connaissaient pas forcément la Camif, il était important de leur faire comprendre quelle était la raison d'être de l'entreprise. 

Comment avez-vous procédé pour définir la mission de la Camif ?

E. J. – À partir de 2014, on a entamé un travail avec les équipes de Mines ParisTech et décidé de définir notre mission de manière collaborative en interrogeant nos clients, nos collaborateurs, nos fournisseurs, les acteurs du territoire et nos actionnaires. Il nous a fallu deux ans pour définir deux phrases, qui sont aujourd'hui au cœur de notre mission : « proposer des produits et services dans la maison au bénéfice de l'homme et de la planète » et « mobiliser tout notre écosystème pour imaginer les nouveaux modèles de consommation et de production ». Cette deuxième phrase a été très inspirée des échanges avec les fournisseurs et les fabricants, qui appréciaient notamment la façon dont on les challengeait et dont on pouvait mobiliser nos clients avec le Tour Camif, organisé chaque année depuis 2014. Nos fabricants ouvrent leurs usines, font découvrir leur savoir-faire et des ateliers créatifs permettent d'imaginer les produits de demain. Aujourd'hui, 76 % de notre chiffre d'affaires est réalisé avec 137 fabricants français. Pour qu'ils soient encore là dans cinq à dix ans, nous les aidons à se développer et à innover, en particulier sur le durable. L'an dernier, nous avons franchi un cap important en inscrivant notre mission dans les statuts de l'entreprise, à travers cinq engagements : s'engager pour un monde plus durable, informer et sensibiliser les consommateurs pour une consommation plus responsable, faire de l'économie circulaire notre standard, dynamiser l'emploi et favoriser l'insertion sur les territoires, proposer les produits les plus respectueux de la santé et développer la cocréation à toutes les étapes.

Avec la définition de cette mission, a-t-il été plus facile de convaincre en interne ou en externe ?

E. J. – En interne, la transparence et le modèle d'impact ont été une sorte d'évidence. Le modèle collaboratif a davantage bousculé les managers, notamment quand on a demandé à 15 collaborateurs de faire une proposition pour établir totalement le budget de l'entreprise. Ce changement de posture implique de donner aux équipes les clés pour s'approprier la mission et la traduire dans leurs enjeux opérationnels. Nos fournisseurs ont été plus compliqués à convaincre, notamment sur les questions de transparence. La première année, seuls trois fabricants ont accepté de se prêter aux visites d'usines en vidéo et de montrer les coulisses de leur fabrication. Quand on a lancé une campagne collective pour demander aux distributeurs et aux fabricants d'indiquer d'où viennent les produits et comment ils sont fabriqués, on a eu énormément de mal à obtenir l'origine des composants. Aujourd'hui, nos fabricants le proposent. Avec Camif Edition, on a franchi un cap sur la transparence des prix, en donnant la répartition de la valeur sur tous les acteurs de la chaîne. À chaque fois, on doit se battre, mais au bout d'un moment, les fabricants comprennent les vertus de la transparence. Les premiers qui ont accepté de faire les vidéos ont augmenté leur chiffre d'affaires de 60 % dans l'année qui a suivi. Le mot est vite passé... Quand ce que l'on propose fait sens, c'est une façon de convaincre les consommateurs, les citoyens et les collaborateurs.

Vous évoquez Camif Edition, la marque de meubles cocrée et écoresponsable que vous avez lancée début juillet. Comment la cocréation change-t-elle les modes de conception et de fabrication ?

E. J. – La cocréation enrichit énormément les projets. Pour créer la marque Camif Edition, qui incarne la mission et les valeurs de l'entreprise, il fallait réfléchir aux référentiels sur la partie durable et design afin de créer un cadre. La cocréation est venue naturellement par la culture d'entreprise. On a vu la richesse de la démarche avec le « Camifathon », qui a réuni pendant trois jours des designers, des consommateurs et des experts de l'économie circulaire. Cela a permis de s'appuyer sur les besoins du consommateur avec des produits modulables, composables ou configurables, qui répondent au besoin de personnalisation. Des liens se sont créés entre des univers qui ne se côtoyaient pas, par exemple entre des designers et des ESAT (structures qui permettent aux personnes en situation de handicap d'exercer une activité professionnelle, ndlr). Des fabricants potentiellement concurrents se sont regroupés. Sur le projet de literie, le groupe Cofel (Bultex, Epéda, Mérinos) s'est associé à un ESAT pour donner au sommier son caractère social et répondre au cahier des charges. Il va aussi travailler avec une startup de l'économie circulaire qui recycle des matelas et va produire les mousses. Cette collaboration n'aurait pas pu se faire sans un processus assez innovant de cocréation. Quand les projets ont été montrés sur le Tour 2018, les clients ont pu réagir et on a fait les derniers arbitrages en matière de prix et de design.

Vous dites que votre objectif est de détrôner Ikea en 2040. Comment comptez-vous y parvenir ?

 E. J. – Ikea est le modèle parfait de l'économie linéaire, qui va chercher plus loin ce qui est moins cher et a tout mis à plat, y compris les meubles. Notre modèle consiste à relocaliser, à développer des projets en économie circulaire pour avoir une économie plus locale et plus inclusive. Cela fait sourire quand je dis que la Camif veut détrôner Ikea, mais on croit vraiment que le capitalisme classique va se faire disrupter par des entreprises à mission et un capitalisme plus responsable. C'est un mouvement de fond qui répond aux attentes de plus en plus de consommateurs. L'an dernier, on a lancé le service La Place, afin de trouver autour de chez soi les solutions pour réparer, rénover ou recycler les meubles. C'est avec ce modèle alternatif et hybride, qui allie la consommation de produits neufs et de produits d'occasion, que l'on pourra effectivement détourner une partie importante de la clientèle qui n'a aujourd'hui pas d'autre choix que d'aller chez Ikea chercher du premier prix.  

Avec la loi Pacte, est-on passé à côté d'une étape fondamentale pour faire évoluer le paysage économique ? Fallait-il donner une véritable existence juridique à la « raison d'être de l'entreprise » ?

 E. J. – Ce qui définit l'entreprise à mission n'est pas aujourd'hui dans la loi Pacte. C'est donc décevant et insuffisant. Il faudrait enrichir ce texte, peut-être avec une proposition d'amendement sur laquelle la communauté des entreprises à mission est en train de travailler. L'inscription d'un statut spécifique dans le Code civil aurait été un signe politique, mais la raison d'être de l'entreprise n'est pas un élément suffisamment engageant. Pour que la loi Pacte puisse avoir un impact de transformation vers des entreprises plus contributrices, il faut que la mission de l'entreprise se traduise en engagements rendus publics et évalués par un tiers extérieur. L'engagement de l'actionnaire passe par leur inscription dans les statuts de l'entreprise. Sinon, on reste dans le Mission washing ou le RSE washing. En 2017, on a décidé de fermer le site de la Camif le jour du Black Friday. Heureusement qu'on avait inscrit la mission de l'entreprise dans les statuts quatre jours plus tôt ! Sinon, on aurait pu me reprocher une faute de gestion. Grâce à cette inscription, il était clair que la Camif n'avait pas pour objectif de chercher du profit à court terme, mais que l'entreprise pouvait prendre la parole sur des enjeux de société, en invitant à prendre du recul et à s'inscrire dans une consommation plus raisonnée.

Quel est le rôle de la gouvernance dans le respect des orientations et la sincérité de la démarche de l'entreprise à mission ?

E. J. – Son rôle est très important, au premier chef pour s'assurer que l'entreprise agit conformément à sa mission et aussi pour transformer les pratiques à l'intérieur de l'entreprise. On peut créer un comité d'impact doté de moyens suffisants pour évaluer la mission ou installer une commission spéciale pour la mission au sein du conseil d'administration. La mission peut aussi être évaluée par un tiers extérieur. Dans tous les cas, il faut qu'un dialogue s'instaure entre le comité d'impact, le conseil d'administration et le dirigeant. Si ce dialogue n'existe pas ou si les actions ne tiennent pas compte du comité d'impact, il peut y avoir un devoir d'alerte auprès des collaborateurs ou des actionnaires. La Camif est labellisée B Corp depuis 2015. Le fait que le référentiel soit public, que tout le monde puisse accéder à notre note, que nous-mêmes puissions nous comparer à d'autres et que l'on doive se soumettre à la certification tous les deux ans est un vrai challenge et nous met dans une démarche de progrès. Les actionnaires doivent agir dans l'intérêt de l'entreprise et non dans leur intérêt personnel, ce qui constitue un gros changement. 

Il y a finalement peu de dirigeants engagés socialement comme vous. Comment faire pour qu'émergent davantage d'entreprises à mission en France ?

E. J. – Je crois beaucoup à la vertu de l'échange et du partage. Je rencontre de nombreux entrepreneurs qui prennent conscience qu'en adressant des défis de société et environnementaux, ils vont créer une valeur économique. Et que ce sera peut-être même la condition de la création de valeur, car les clients, les fournisseurs, les collaborateurs et les talents seront davantage attirés et séduits par des entreprises qui transforment la société. Avec le digital et l'intelligence artificielle, on attend de l'entreprise plus que ce qu'elle donne aujourd'hui. On attend qu'elle invente un modèle plus positif, plus vertueux. Pour se mettre en marche vers l'entreprise à mission, il y a un guide qui devrait s'appeler la loi Pacte. Il y a de nombreuses façons d'y parvenir, selon la taille de l'entreprise, sa culture, sa maturité, la structure du capital... Ce sont toutes ces expériences que l'on veut partager au sein de la communauté des entreprises à mission. Cela ne va jamais assez vite, mais je trouve déjà positif que l'on requestionne la place de l'entreprise dans la société, ce qui n'avait pas été fait depuis longtemps. La crise de défiance existe aussi envers les grandes entreprises. C'est un enjeu pour toutes ces grosses organisations de montrer la sincérité de leur démarche et de mettre toute leur puissance transformatrice au profit de la société. Si de grands groupes se mettent sur la voie de l'entreprise à mission ou deviennent B Corp, l'impact sera important. Et il ne s'agit pas d'un épiphénomène, mais d'un mouvement de masse de la part de gens qui veulent redonner du sens à leur engagement et à leur consommation.

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