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« Le digital repositionne les équipes Supply Chain comme des acteurs majeurs de l'entreprise »

Entretien : - Associé EY

Publié le 04 juin 2018

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Accompagner la transformation de l'entreprise et ses ambitions suppose d'adapter le modèle opérationnel de la Supply Chain. Le digital en est un levier essentiel, mais au-delà de la technologie, cela requiert une réforme de la conduite du changement au sein des organisations.

Quel rôle joue la Supply Chain dans la transformation des organisations et de quelle manière participe-t-elle à la création de valeur ? 

Adel Ouederni – La Supply Chain intègre l'ensemble des opérations de la chaîne de valeur, avec un rôle transversal de coordination pour s'assurer de la disponibilité des produits et services dans des conditions satisfaisant les clients, tout en étant optimales pour l'entreprise. La transformation des organisations, poussée par les attentes des clients, les évolutions du marché et des facteurs de type fusion/acquisition les amènent à refondre leur offre, à changer de positionnement sur des marchés ou des zones géographiques, ou à évoluer de manière significative en interne. Toutes ces transformations ne peuvent se concrétiser qu'en transformant la Supply Chain, pour en faire un acteur clé de la relation et de l'organisation avec les clients, le garant de la promesse qui leur est faite sur les produits et les niveaux de service (délai, disponibilité, personnalisation...), et de la viabilité économique et opérationnelle pour l'entreprise, en interne. L'impact environnemental et sociétal est aussi une dimension de plus en plus importante, où la Supply Chain a un impact significatif.

Tous les secteurs peuvent-ils faire de leur Supply Chain un avantage concurrentiel ?

A. O. – Si on se place du point de vue du client, on voit que la Supply Chain peut y contribuer de manières différentes. Dans le luxe par exemple, la qualité et l'image du produit priment, et la disponibilité garantie par la Supply Chain doit suivre la promesse client. À l'inverse, dans les secteurs de produits et biens courants, où la concurrence est plus forte, la disponibilité produit et la fiabilité de la Supply Chain deviennent un élément de différenciation car le client peut plus facilement aller ailleurs. On constate aussi que les exigences de la Supply Chain dans le BtoB sont croissantes et influencées par le BtoC (délais courts, visibilité, etc.). Dans un nombre croissant de secteurs, le produit seul ne suffit plus et s'accompagne de services annexes, ce qui accroît le rôle de la Supply Chain. En général, plus la chaîne est complexe, dynamique et étendue, plus l'efficacité de la Supply Chain est critique pour le positionnement de l'entreprise sur son marché. Pour les secteurs subissant la concurrence de nouveaux acteurs qui bouleversent les règles de marché comme le fait Amazon avec la grande distribution, l'agilité de cette fonction n'est plus seulement un avantage concurrentiel. Elle peut devenir une condition de survie.

Qu'est-ce que la transformation des entreprises suppose de faire évoluer dans la Supply Chain ?

A. O. – Accompagner la transformation de l'entreprise et ses ambitions suppose d'adapter le modèle opérationnel de la Supply Chain pour assurer le bon fonctionnement entre la nouvelle configuration des marchés et de l'organisation commerciale avec les opérations internes et externes. Il faut aussi redéfinir les niveaux de responsabilité et de décision de la Supply Chain entre le global, les régions et le local, et adapter l'organisation et les compétences en conséquence. Si on produit en Europe et que l'on veut développer le marché asiatique, il convient de définir qui décide de l'allocation des produits et des stocks entre les marchés européen et asiatique, et selon quels critères pour permettre cette ambition de croissance. Ces points portent en particulier sur des process Supply Chain critiques pour réaliser l'ambition de l'entreprise, notamment le plan industriel et commercial (PIC) ou Sales & Operations Planning (S&OP), dont la maturité détermine la capacité de l'entreprise à réaliser ses plans commerciaux et opérationnels, en assurant la bonne synchronisation et l'alignement de l'entreprise. Il en va de même pour les process Supply Chain liés aux interfaces opérationnelles avec les clients, qui doivent évoluer si l'entreprise veut adapter son offre et sa relation avec les clients.

Comment répondre aux défis liés à la transversalité et l'étendue du rôle de la Supply Chain ?

A. O. – Du fait de sa transversalité, la Supply Chain se doit de coordonner des fonctions et des cultures très différentes, mais aussi traiter avec les clients et les fournisseurs. Elle s'adresse à la fois à la direction générale, pour indiquer les perspectives d'activité et leurs implications, et aux opérationnels dans les usines, les entrepôts, les centres de service client, etc., pour l'exécution au quotidien. L'expérience montre donc que le succès de la Supply Chain est d'abord une question d'organisation et d'humain (à 60 %), puis de process (30 %), le reste étant lié aux outils et aux systèmes. Se doter d'une Supply Chain différenciante implique de se focaliser en particulier sur le développement des compétences, y compris managériales, d'adapter l'organisation et les process clés. La conduite du changement doit permettre d'instaurer un langage commun, orienté client et centré autour des objectifs opérationnels et économiques de l'entreprise. On n'est pas du tout sur un discours technique ni sur un focus autour des systèmes d'information, même s'ils sont une condition nécessaire.

En quoi le digital est-il une opportunité pour repositionner la Supply Chain au cœur de la stratégie des entreprises ?

A. O. – Ces dernières années, différentes technologies telles que le big data/analytics, l'intelligence artificielle, la Robotic Process Automation (RPA) ou les cobots sont arrivées à maturité et devenues très accessibles. Tout le monde peut donc bénéficier de ces opportunités et générer de la valeur de différentes manières. D'abord en améliorant la capacité à anticiper et satisfaire la demande des clients, à adapter le fonctionnement selon les clients, les produits, les canaux, etc. Ces technologies permettent de faciliter le travail au quotidien, par exemple grâce à l'automatisation, et de dégager du temps au sein des équipes pour l'analyse, la qualification et l'optimisation. Les équipes Supply Chain peuvent ainsi être repositionnées comme des acteurs majeurs impactant les indicateurs clés de l'entreprise, avec une valeur ajoutée perceptible par les clients. 

Comment réussir cette transformation digitale ?

A. O. – Il ne faut surtout pas raisonner en termes technologiques mais se concentrer sur l'objectif de valeur et sur le service que l'on veut apporter au client. Cela amène à définir des priorités. Il convient de mener des tests pour confirmer le potentiel et affiner l'approche, avant d'industrialiser. Les technologies que l'on utilise aujourd'hui permettent aux métiers de se réapproprier les projets du digital et de les conduire. Les fonctions Supply Chain doivent se transformer pour aller au-delà des expérimentations et réfléchir aux compétences à acquérir pour devenir une Supply Chain qui crée de la valeur en capitalisant sur le digital. En France, il y a encore une dominante logistique dans le focus de la Supply Chain, qui n'est pas forcément la partie qui va permettre de dégager le plus de valeur.

Quels sont les enjeux pour les années à venir ?

A. O. – L'un des enjeux majeurs tourne autour de la digitalisation qui développe la capacité à faire parler les données, à les exploiter, à optimiser le fonctionnement de la Supply Chain et à dégager plus de valeur ajoutée. Les sujets sur l'automatisation de la logistique et la refonte du réseau vont s'imposer de plus en plus. Il y a aussi un enjeu autour des compétences capables de délivrer de la valeur. Il est essentiel pour le business de pouvoir s'appuyer sur des collaborateurs qui savent intégrer l'ensemble des considérations et implications. En relation avec la finance, la Supply Chain doit être capable d'aider la direction générale à orienter l'activité au travers du lien entre le commercial et l'opérationnel, par rapport aux objectifs fixés en termes de cash, de chiffre d'affaires, de coût et de marge. Un autre enjeu important – lié aux précédents – tourne autour de l'impératif d'agilité pour détecter et réagir rapidement à un ensemble d'opportunités ou de risques comme l'arrivée d'un nouveau concurrent, une évolution réglementaire, un événement climatique, une réaction positive ou négative sur les réseaux sociaux... Les entreprises doivent être capables d'avoir une vision assez globale de leur environnement. On y arrive en développant une intelligence collective au sein des équipes, mais aussi avec l'appui du digital pour détecter et aider à une prise de décision rapide et informée.
 
BIO EXPRESS
 
Adel Ouederni, Associé EY
Adel Ouederni est associé au bureau EY Consulting de Paris, au sein des équipes Stratégie/Opérations. Il intervient plus particulièrement dans les domaines de la Supply Chain et du digital. Il a rejoint le conseil après avoir débuté sa carrière en France dans l’industrie agroalimentaire, puis en Amérique du Nord dans la logistique et l’automobile. Son parcours l’a amené à travailler avec des leaders mondiaux, mais aussi des PME, dans la transformation et l’amélioration de la performance des opérations dans plusieurs secteurs (grande consommation, distribution, automobile, aéronautique, chimie, pharmacie…).
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