« Le monde traditionnel doit tirer toutes les conséquences de la révolution en cours »

Entretien : - Président d'honneur de Saint-Gobain
0
44
80
 
 

A l'heure où l'économie bascule dans le numérique, les grands groupes doivent se réinventer pour s'adapter à un monde dominé par l'économie des plateformes. Pour Jean-Louis Beffa, cette mutation passe par une prise de conscience claire des enjeux et une feuille de route qui doit mobiliser l'ensemble de l'entreprise.

Dans votre ouvrage Se transformer ou mourir, vous dites qu'une entreprise doit se transformer en plateforme. Comment définissez-vous cette notion ?

Jean-Louis Beffa – Il y a quatre grands types de plateformes : celles qui permettent à l'entreprise de dialoguer avec ses clients, avec ses fournisseurs, avec ses partenaires et celles que les personnels utilisent pour échanger entre eux ou avec la direction de l'entreprise. La plus importante est sans doute celle mise à disposition des clients. Avec ces plateformes, il ne s'agit plus de servir à une multitude de clients une offre poussée par un réseau physique ou un réseau de distributeurs, et appuyée par la publicité, mais de créer une relation directe et personnelle avec une multitude de clients. Le monde traditionnel n'a pas encore mesuré toutes les conséquences de cette révolution ni pris conscience de tous les avantages que l'on peut en tirer. Les bénéfices ne viennent qu'à l'issue d'une phase de transition extrêmement douloureuse, notamment au niveau social, mais on peut entamer une phase de créativité et de croissance. Le monde du numérique va révolutionner des filières entières : l'industrie, la distribution, les filières agricoles... Nous sommes dans une économie vivante, dans laquelle les groupes établis essaient de s'adapter et d'optimiser les moyens. C'est plus délicat quand ils font face à un modèle de startup mutant, qui entre dans une logique d'économie du partage, comme Airbnb par exemple, car ces sociétés créent d'autres types de services, avec de nouvelles formes de relation et d'emploi.

Quels sont les écueils à éviter dans la conduite du changement ?

J.L. B. – Toutes les entreprises sont conscientes qu'Internet bouleverse leur métier, mais toutes n'ont pas pris conscience de l'urgence d'agir et de se modifier. Beaucoup de choses intéressantes ont déjà été faites, mais peu d'entreprises ont établi un plan global pour se transformer. Dans un schéma de transformation totale, il est essentiel d'établir une feuille de route à trois ans, révisée tous les ans et avec un suivi d'avancement tous les deux mois, ce qui est rarement fait. La conduite du changement implique aussi de se doter d'une informatique de qualité, avec une centralisation des bases de données de l'entreprise, un bon outil de gestion des relations client, un protocole de dialogue efficace entre le groupe et ses partenaires, des plateformes logistiques performantes... En l'état, ces questions ne sont pas toujours bien résolues. Pour avancer, beaucoup de présidents du CAC 40 doivent encore prendre conscience de la nécessité de ne pas perdre de temps et se doter d'un plan global. Sinon, ils se réveilleront trop tard.

Comment expliquer que la plupart des startups disruptives se font racheter alors que leur vocation serait de remplacer les groupes établis ?

J.L. B. – Même une startup qui réussit reste une entreprise particulière. Avec des comptes rarement positifs et un net cash flow négatif, leur structure financière est risquée. La valorisation de ces entreprises est extrêmement difficile à établir et n'a rien à voir avec les critères traditionnels. Leur valeur spéculative est très importante. Dans l'environnement numérique, toutes les règles d'évaluation, de cotation, d'acquisitions et de contrôle sont différentes de ce que l'on connaissait jusqu'à présent dans le monde financier classique. Les entreprises du numérique rachètent d'autant plus facilement les startups qu'elles les paient souvent en actions. Pour pouvoir pratiquer ce mode d'acquisition, cela suppose déjà d'avoir des parts de capital à émettre facilement. Quand une startup atteint une taille importante, les dirigeants peuvent toutefois éviter de se faire racheter en mettant au moment opportun sur le marché des actions avec et sans droit de vote. Mais gare à la chute si elle déçoit. Elle sera brutale et sévère.

Comment intégrer les startups sans brider leur créativité ?

J.L. B. –
Quand elle est intégrée dans un groupe plus important, une startup doit garder une grande indépendance car, avec le numérique, tout doit rester beaucoup plus fluide. Un grand groupe n'a d'ailleurs pas toujours besoin d'acquérir 100 % du capital. Une prise de contrôle majoritaire est souvent suffisante. Dans le domaine de la Fintech, l'intégration de Boursorama dans la Société Générale est un des meilleurs exemples d'alliance réussie entre une startup et un grand groupe. La Société Générale a été pionnier dans ce domaine. Tout en contrôlant Boursorama, elle lui a permis de garder une dynamique propre.

L'ubérisation et la disruption ne sont-elles pas en fait de nouvelles formes d'innovation auxquelles les grands groupes ont toujours dû s'adapter ?

J.L. B. – La logique de concurrence et les problèmes de régulation que soulève la transition numérique sont d'une ampleur supérieure à tout ce que l'on a connu depuis le début du XXe siècle. Les entreprises méganumériques américaines cherchent à atteindre une taille toujours plus importante pour absorber le maximum de frais. La logique de ces groupes consiste à créer des monopoles et à atteindre des super rentabilités sur les services qu'ils proposent. Cela finit d'ailleurs par poser un problème de régulation. Pour lutter contre le niveau abusif  des prix du pétrole lié  au monopole de la Standard Oil de Rockefeller, les États-Unis ont fini par prendre le Sherman Antitrust Act, en 1890. On voit bien qu'il se pose aujourd'hui un peu le même type de questions...

Vous dites en effet que le numérique est un nouveau vecteur d'impérialisme américain et chinois. Que peuvent faire l'Europe et la France pour défendre leur modèle dans ce monde numérique ?

J.L. B. – Les Américains et les Chinois tirent bénéfice de ces entreprises, qui sont utiles dans les deux pays : le gouvernement américain bénéficie de la puissance de ses Gafa, Alibaba fait évoluer le secteur financier chinois, etc. Les Chinois sont partis plus tard que les Américains, mais ils ont réussi à faire naître des entreprises importantes dans le numérique. Les autorités de la concurrence, qui sont très sévères en Europe, ont été jusqu'à présent très timides face à ces sociétés. Cela change un peu... Une des premières priorités de l'Europe devrait être de soutenir fortement l'ensemble de ses propres entreprises. Un accord franco-allemand sur le sujet serait nécessaire et d'ailleurs suffisant. Mais on ne voit rien arriver qui aille dans ce sens...

Quelles seraient les deux mesures concrètes que vous suggéreriez aux nouveaux gouvernants français ?

J.L. B. – Une mesure technique et une mesure financière. Il faudrait lancer un grand programme d'un milliard d'euros sur cinq ans dans le domaine de l'intelligence artificielle, qui sera un domaine crucial dans les années à venir. Il pourrait être proposé par des entreprises privées comme Dassault Systèmes et Thalès. Il s'agirait de soutenir financièrement un tel programme et d'y intégrer des startups. La France est une nation de mathématiciens qui aurait avantage à se spécialiser dans les mathématiques appliquées. L'autre mesure serait de créer un fonds d'État pour permettre de souscrire au capital des startups et pré-licornes ayant montré leur succès et dont les patrons veulent rester indépendants. J'aimerais que  l'on puisse créer un fonds franco-allemand de 2 milliards d'euros. Pour favoriser le développement des startups, il faut aussi créer un climat encore plus favorable aux entrepreneurs, notamment dans le domaine de la fiscalité. En général, la France doit redonner la priorité aux entreprises et aux entrepreneurs sans les écraser de contraintes, même si celles-ci partent de bonnes intentions. À trop protéger le consommateur, le producteur est écrasé.
 
bio express
 
Jean-Louis Beffa , Président d'honneur de Saint-Gobain
Jean-Louis Beffa a commencé sa carrière au ministère de l'Industrie, avant d'entrer chez Saint-Gobain en 1974. Il devient directeur général du groupe en 1982, puis PDG, de 1986 à 2007. Il est aujourd'hui président d'honneur de la Compagnie Saint-Gobain, senior advisor de la banque Lazard et coprésident du Centre Cournot pour la recherche en économie. Jean-Louis Beffa est l'auteur de plusieurs ouvrages, notamment : La France doit choisir (2012), dans lequel il plaide pour une stratégie industrielle cohérente menée par l'État, La France doit agir (2013), Les clés de la puissance (2015) et Se transformer ou mourir, les grands groupes face aux start-up (2017). En 2013, il a publié avec Gerhard Cromme, président du conseil de Siemens, un rapport qui incite l'Europe à changer de doctrine sur la politique industrielle.
{POPUP_CONTENT}