« Les algorithmes donnent aux néophytes les mêmes chances qu'aux turfistes experts »

Propos recueillis par la rédaction de Questions de transformation- 27 février 2017

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Le PMU a acquis en moins de dix ans une place de choix parmi les sites de e-commerce, mais l'essentiel de son activité reste généré par son réseau physique de points de vente. À travers son plan PMU 2020, le groupe a amorcé une transition numérique déployée dans tous les métiers de l'entreprise et sur l'ensemble des parcours clients. Une meilleure connaissance client permet de segmenter l'offre et de lancer de nouveaux produits plus personnalisés.

Quel est l'enjeu de la transformation digitale pour un groupe comme le PMU ?

Xavier Hürstel - Le PMU est une entreprise digitale dans laquelle la révolution numérique a amené une accélération, mais pas de rupture. En 2010, basculer vers une industrialisation de l'activité de jeu en ligne a été un pas important dans la digitalisation du groupe, mais cela s'inscrivait dans le prolongement d'autres actions mises en place de longue date avec le Minitel ou l'informatique déportée dans les cafés. Nous sommes aujourd'hui le premier site de paris en ligne en France, le troisième site de e-commerce, une des premières activités marchandes sur mobile... Très rapidement, nous nous sommes aperçus qu'il ne fallait pas développer les activités online dans une Business Unit séparée, mais que la digitalisation devait concerner l'ensemble de l'entreprise et l'ensemble des clients. C'était le meilleur moyen de ne pas nous éloigner des parieurs des cafés, qui étaient eux aussi en voie de digitalisation et équipés, comme tout le monde, de smartphones. L'autorité de la concurrence nous a demandé de séparer les activités online, qui évoluent dans un univers concurrentiel, des activités offline, qui restent un monopole. Nous avons fait de cette contrainte une opportunité en construisant un parcours client multicanal. Même si nous sommes très fiers des positions acquises dans le e-commerce, les clients offline représentent encore 85 % de notre activité en 2016. Ils doivent, eux aussi, bénéficier de tout l'apport du digital.

De quelle manière avez-vous digitalisé ce réseau physique ?

X. H. - Nous sommes partis de ses spécificités. Les titulaires de points de vente ont de plus en plus de travail et demandent davantage d'automatisation. Les clients sont en attente d'autonomie. Nous avons installé des écrans d'information avec les programmes des courses et les cotes en direct, des bornes transactionnelles qui sont très demandées. Nous sommes d'ailleurs bluffés par la vitesse à laquelle les clients les utilisent ! Depuis deux ans, l'application MyPMU permet aux parieurs d'avoir toute l'information hippique sur smartphone. Ils peuvent aussi scanner le récépissé de leur pari, parier par SMS, créer une carte privative propre au réseau offline... Les gains pourront bientôt être crédités directement sur la carte bancaire du parieur. L'amélioration de la connaissance client a permis de segmenter les offres et les produits, notamment avec des points de vente Happy PMU équipés de bornes hipiGo simplifiées qui s'adressent aux parieurs néophytes. En 2018, nous continuerons à mieux identifier les clients pour développer une relation client personnalisée. L'objectif est de lancer deux nouveaux produits et deux nouveaux services chaque année. 

Dans quelle mesure les activités online ont-elles permis d'élargir la clientèle ?

X. H. - Les clients qui ne sont jamais entrés dans un point PMU n'y entreront sans doute jamais. Pour autant, il faut aller chercher les jeunes, les parieurs occasionnels... Internet a permis de recruter de nouveaux clients, qui sont 10 ans plus jeunes que la moyenne des clients offline. Nous pouvons aussi créer des ponts avec nos autres activités dans les paris sportifs ou le poker. Avant de trouver de nouveaux parieurs, il faut réussir à expliquer l'univers des courses. C'est ce que nous avons fait en créant la marque EpiqE Series autour d'un circuit qui regroupe 14 épreuves de trot et de galop, dont le Prix d'Amérique et le Prix de l'Arc de Triomphe sont les points d'orgue. Raconter de belles histoires autour de ces événements à des gens qui ne sont pas familiers du monde des courses n'en fera sans doute pas des turfistes. Mais ils auront commencé à s'y intéresser et peut-être à jouer, même de manière occasionnelle. 

Le plan PMU 2020 mettait aussi l'accent sur le développement de la culture numérique de l'entreprise. Où en êtes-vous sur ce point et quelle organisation avez-vous adoptée ?

X. H. - On ne peut pas basculer dans l'innovation digitale si les méthodes de travail ne changent pas en interne. Nous sommes moins organisés en silo, mais encore trop. Il faut pouvoir se mettre encore davantage à la place du client, avoir une transformation IT bien alignée sur la stratégie de l'entreprise... Nous avons déjà basculé vers des systèmes de serveurs plus souples. En 2017, nous ferons migrer la moitié des plans d'action en mode agile pour améliorer encore la transversalité des projets. Nous devons continuer à accélérer sur l'innovation, qui n'est pas seulement l'affaire de geeks, du marketing ou de l'IT, mais de toute l'entreprise car nous devons innover dans tous nos métiers. Notre Lab, majoritairement orienté métier et IT, fait émerger des idées, les teste, étudie les résultats et éventuellement jette ce qui ne mérite pas d'être gardé, sans désorganiser le reste de l'entreprise. Un réseau social interne sur l'innovation permet de partager des idées et de mobiliser les collaborateurs volontaires pour développer le projet. Nous participons aussi à des écosystèmes innovants comme Viva Technology, qui nous a permis de travailler sur six Proof of Concept (POC) de start-up. Weblib a par exemple testé sa solution de Smart Wifi dans 50 points de vente PMU. La start-up française de reconnaissance par réalité augmentée Bear a mené son POC sur un projet de prévention des comportements de jeux à risques... Pour l'édition 2017, le PMU pilotera de nouveau le Lab « Jeux, Sports et Divertissement », qui mobilisera les start-up autour de projets axés sur l'expérience utilisateur aujourd'hui et demain.

Où mettez-vous le curseur entre ce qui doit être géré en interne et ce qu'il vaut mieux externaliser ?

X. H. - Historiquement, le PMU avait tendance à internaliser les machines et à externaliser les développements. Aujourd'hui, nous faisons plutôt l'inverse parce que la valeur ajoutée se situe surtout dans les développements, que nous devons rester maîtres de la production IT, que ces compétences sont difficiles à trouver... Si certaines innovations sont gérées en interne par le Lab, les futurs développements utiliseront davantage de solutions d'Open Innovation. Nous allons progressivement arriver à maturité sur le Big Data, ce qui permettra d'avoir les idées plus claires sur ce dont nous aurons vraiment besoin et ce qui ne sera pas utile. Notre réseau social interne sur l'innovation permet aussi de partager les idées et de les développer dès que celles-ci mobilisent suffisamment de collaborateurs.

Quel usage le PMU peut-il faire de nouvelles technologies comme l'intelligence artificielle, la réalité virtuelle ou la Blockchain ?

X. H. - La réalité virtuelle est avant tout un sujet média pour apporter plus d'informations au turfiste aguerri ou plus de fun au néophyte. Nous travaillons sur ce sujet avec les organisateurs de courses, qui ont des projets ambitieux autour de la numérisation des courses et de systèmes de tracking. Sur les questions d'intelligence artificielle et de Blockchain, nous sommes plutôt en veille. À l'international, nous avons dépassé le milliard d'euros de paris et atteint dès 2016 nos objectifs de 2020. La Blockchain pourrait être une des pistes pour remplacer à terme les transactions internationales qui utilisent aujourd'hui une informatique classique. L'intelligence artificielle peut aussi avoir du sens avec une grande partie de notre activité, notamment les pronostics, actuellement réalisés par les médias hippiques. Nos paris « spOt » ne sont pas des paris au hasard mais fonctionnent sur des algorithmes qui proposent une série de favoris et d'outsiders. L'intelligence artificielle pourrait être très intéressante pour développer des algorithmes qui donnent aux néophytes autant de chances de gagner qu'aux turfistes experts.
 
bio express
 
Xavier Hürstel, PDG du PMU
Xavier Hürstel a débuté sa carrière au ministère de l'Économie et des Finances en tant qu'administrateur civil, avant d'être nommé attaché financier à la représentation permanente de la France auprès de l'Union européenne à Bruxelles. Il a également été conseiller auprès du ministre de l'Économie et des Finances et du ministre délégué au Budget, puis conseiller au cabinet du premier ministre. Xavier Hürstel a rejoint le PMU en mars 2008 en tant qu'administrateur et directeur général délégué. En octobre 2014, il a été élu président-directeur général du PMU. Il pilote à ce titre le plan PMU 2020, initié en 2013.

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