« Les entreprises qui ont le mieux résisté sont celles qui avaient le plus d’avance dans leur digitalisation »

Propos recueillis par la rédaction de Questions de transformation- 04 juin 2020

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Par son caractère soudain et son ampleur exceptionnelle, la crise sanitaire liée au Covid-19 a poussé l'ensemble des acteurs à mettre en place des modèles opérationnels jusqu'alors inédits. Les programmes de digitalisation déjà engagés ont permis aux secteurs public et privé de s'adapter plus rapidement. Ils ouvrent la voie à des transformations plus massives, qui permettront le rebond et une plus grande résilience des organisations.

Face à la crise du Covid-19, le secteur public est monté en première ligne pour soutenir l'économie. Et ce en faisant preuve d'une réactivité sans précédent. Sommes-nous entrés dans une nouvelle ère ?

Bertrand Baret – On a pu se rendre compte que les modalités d'intervention du secteur public étaient, pour certaines, déjà très modernes. Les transformations qui avaient été initiées ont permis à des acteurs du domaine de la santé, à la Cnam ou à Pôle emploi de bien gérer la crise. Ces entités publiques vont chercher à accélérer leur transformation digitale de manière massive pour que, demain, cette digitalisation leur permette d'atteindre de nouveaux standards dans leur gestion opérationnelle et de mieux gérer le risque. Pendant la crise, le secteur public a accumulé une énorme quantité de dossiers à traiter : demandes de chômage partiel, de subventions et de financement pour les entreprises... Ces dossiers validés en 48 heures pour répondre à l'urgence devront être contrôlés pendant la phase de reprise pour qu'il n'y ait pas d'erreur, de fraude ni d'effet d'aubaine. La meilleure façon de répondre à cette énorme charge de travail consistera à recourir à des process digitalisés et automatisés avec des robots de traitement qui peuvent travailler sans se tromper 7 j/7 et 24 h/24 en multi-parallèle... Ce pic de digitalisation va à son tour créer de nouvelles habitudes et faire basculer l'organisation dans un nouveau cercle vertueux.

Comment cet élan pourrait-il se traduire pour les entreprises ?

B. B. – La crise agit comme un révélateur et incitera probablement la force publique à encourager aussi le secteur privé à accélérer sa digitalisation. Je ne serais pas surpris que, dans les prochains mois et années, les gouvernements encouragent les entreprises françaises à se digitaliser davantage pour les aider à devenir plus résilientes face aux crises. Cela pourrait passer par des mesures d'incitation et de facilitation pour investir, des programmes de sortie de crise pluriannuels, le renforcement des infrastructures... Cette réflexion peut aussi se rapprocher de la préoccupation sur l'indépendance nationale. La crise a montré avec encore plus d'acuité que l'on aurait bien besoin de quelques champions digitaux en France pour faire contrepoids face aux grandes organisations mondiales et américaines.

Il en a effectivement beaucoup été question... Mais comment créer les conditions pour regagner en souveraineté sur les industries stratégiques ?

B. B. – Cela suppose de ramener des industries et des capacités de production en France, mais aussi de faire évoluer et de diversifier les supply chains. Sur certaines industries critiques, on pourrait par exemple imposer un degré de diversification pour ne pas dépendre intégralement de la Chine, envisager des quotas sur certaines provenances... Ces évolutions en faveur d'une plus grande souveraineté nationale pourraient être un important vecteur de transformation sur les modèles d'organisation de grands groupes.

Quel bilan d'étape cette crise permet-elle de faire des programmes de transformation digitale engagés par les entreprises ?

B. B. – Les entreprises qui ont le mieux résisté à la crise sont celles qui avaient le plus d'avance dans leur digitalisation. Dans les grands groupes multi-filiales, où il y a par définition des degrés de digitalisation différents, les diverses entités ont pu comparer la manière dont elles ont traversé cette période. Les moins matures ont bien vu qu'elles avaient plus de difficultés que celles qui étaient plus avancées sur ce sujet. Inversement, les entités qui avaient par exemple mis en place des outils de pilotage de la performance économique et financière ont pu bénéficier d'une meilleure capacité de réaction et de vision, avoir plus de profondeur dans la construction des scénarios financiers en consultant la data qui vient du monde entier. Ces programmes de transformation, qui demandent beaucoup d'investissement, ne pourront repartir que lorsque la reprise sera suffisamment forte et que les entreprises auront les moyens nécessaires à y consacrer. Les difficultés traversées par de grandes banques ou groupes industriels, qui avaient délocalisé en Inde leurs opérations de back-office, pourraient aussi nourrir les réflexions pour passer à une autre dimension sur la robotisation et l'automatisation des process. Certaines organisations ont été très pénalisées par le confinement en Inde, où personne n'avait prévu de faire travailler les équipes à distance. Après avoir expérimenté de manière très concrète le risque que cela représentait, ces groupes pourraient être enclins à digitaliser les process et à les laisser dans les géographies de départ plutôt que de les délocaliser pour des raisons de coût.

Le middle management sort-il renforcé de la crise ?

B. B. – La crise a révélé que le middle management était un maillon absolument essentiel. Qui crée la cohésion quand les équipes sont fragmentées chacune chez elles ? Le directeur financier passe les grands messages, rassure, analyse et explique les scénarios financiers, mais c'est le middle management qui fait tenir le système au quotidien, invente et teste le modèle opérationnel de crise, maintient la dynamique dans des équipes... La qualité de son action existait déjà avant, mais elle a sans doute été davantage mise en lumière.

Qu'a-t-on appris sur la conduite du changement ?

B. B. – On a montré que ce qu'on pensait impossible était possible, y compris dans de très grands groupes qui n'ont mis que dix jours à se réorganiser. Cela a levé beaucoup de barrières dans les esprits, prouvé que l'on pouvait se transformer massivement, que les salariés étaient prêts à l'accepter... La crise a aussi montré que le télétravail était possible – avec du plus et du moins – et que cette solution présente beaucoup de vertus si on arrive à trouver un bon équilibre avec la présence en entreprise. Il y aura sans doute de nombreuses demandes en ce sens de la part des salariés. J'espère aussi que l'on pourra à l'avenir mettre en œuvre plus vite les programmes d'évolution, oser des transformations ambitieuses et rapides, peut-être en profitant de la nécessité d'aller vite pour réduire rapidement les coûts.

Et sur la perception du risque dans la continuité des opérations ?

B. B. –
Les organisations ont vu se matérialiser tout une série de risques qu'elles avaient jusqu'à présent tendance à envisager en pensant qu'ils n'arriveraient jamais. Souvent, cet aspect se limitait à des audits réalisés pour satisfaire les demandes du conseil d'administration et des règles de compliance. Il y aura sans doute une nouvelle réflexion à mener sur la manière de gérer le risque opérationnel, dans un modèle plus équilibré pour s'assurer que l'activité ne s'arrête pas complètement. Le risque devient une problématique très opérationnelle de gestion du quotidien.

La tentation du retour à la situation pré-crise, sans en avoir tiré toutes les leçons, est-elle forte ?

B. B. – On ne revient pas au point d'avant quand on est obligé de réinventer son mode de fonctionnement pour arriver à survivre dans la phase de reprise. À court terme, des modes opérationnels nouveaux vont être engagés. À moyen et long terme, confrontées à la contrainte financière, toutes les organisations ne pourront pas mettre en œuvre tous leurs programmes. Il y aura peut-être alors une tendance à revenir petit à petit à d'anciens modèles, mais je ne crois pas que cela pénalise le mouvement général vers la mise en place de nouveaux modes opérationnels.
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