« Les marques et les startups françaises sont plus réceptives aux opportunités du marché chinois »

Entretien : - directeur général d'Alibaba Group France
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Alibaba, géant chinois de l'e-commerce créé en 1999 par Jack Ma, a su répondre à la frénésie des Chinois pour la consommation et les marques grâce à une variété de plateformes et de services. Il a popularisé la fête des célibataires, qui bat, chaque 11 novembre, des records de vente et est devenue un événement commercial d'ampleur dans le pays.
L'international est l'un des axes de développement d'Alibaba. Le groupe a ouvert plusieurs bureaux à l'étranger, notamment en France, afin de faciliter les ponts entre les marques françaises et le marché chinois. Et cela fonctionne : les synergies prennent forme.

Alibaba compte aujourd'hui 500 millions de clients sur Internet et est coté depuis 2014 à la Bourse de New York. Quelle est l'étendue de l'écosystème créé par ce géant de l'e-commerce chinois ?

Sébastien Badault – Le groupe s'est d'abord construit autour de la plateforme alibaba.com, qui mettait en relation les entreprises. En 1999, le BtoB était un bon pari, car Internet était presque inexistant en Chine et il n'y avait pas encore de clientèle de particuliers. D'autres plateformes ont suivi. Taobao, la version chinoise du Boncoin, ainsi que Tmall, un site BtoC où les marques peuvent vendre aux particuliers tout en gardant la main sur leur environnement de vente et leurs prix. Ce système de « shop in shop » n'a d'ailleurs pas son équivalent dans les places de marché européennes. Tmall Global fait du commerce BtoC transfrontalier et AliExpress permet aux marchands chinois de vendre à une clientèle internationale. Alibaba s'est diversifié dans le divertissement avec Youku Tudou, le YouTube chinois, a investi dans le réseau social Weibo, dans le sport avec Ali Sport, dans des services locaux de géolocalisation, de navigateur Web... Toutes ces plateformes reposent sur quatre grands piliers : la logistique, le cloud pour que les infrastructures supportent la charge des pics d'activité, le paiement avec Alipay, qui s'apparente à un système bancaire, et une plateforme marketing pour mieux comprendre les comportements des consommateurs, leur suggérer des offres plus personnalisées et de la publicité ciblée. 

Dans quel contexte concurrentiel Alibaba s'est-il développé et qu'est-ce que ce développement révèle de l'évolution des consommateurs chinois ?

S.B. – Au début, il y avait une concurrence féroce avec eBay. Alibaba a progressivement réussi à mieux comprendre les attentes des consommateurs chinois et à gagner leur confiance. Alipay a d'ailleurs joué un rôle important, en se positionnant comme un tiers de confiance. Pendant plusieurs années, le groupe a profité d'une situation de leader, sans être vraiment attaqué par la concurrence. C'est moins le cas depuis trois ou quatre ans. Plusieurs acteurs se montrent très actifs, notamment les sites de Jingdong (JD.com) et Vipshop, qui a pris en 2015 une participation dans Showroomprive, mais aussi WeChat, la messagerie instantanée de Tencent qui est très forte dans le social. Alibaba est lui aussi bien positionné dans ce domaine. Toute une partie de l'interface de Taobao est sociale, ce qui explique sans doute que les Chinois l'ouvrent en moyenne sept fois par jour. Alors que les Occidentaux se tournent vers l'e-commerce pour gagner du temps dans leurs achats, les Chinois y voient une manière plus ludique d'acheter et d'échanger avec leurs amis sur les plateformes. Cette frénésie pour les marques date d'il y a dix à quinze ans, mais ils sont plus avancés que nous dans leurs pratiques. En France, 85 % de la population est connectée à Internet et l'e-commerce « hors drive » ne représente que 7 % de la distribution. En Chine, il atteint 15 % des achats alors que seule la moitié de la population a accès à Internet. 80 % des achats se font sur mobile. Par rapport à ce que l'on voit en Chine, notre manière de payer est encore très archaïque... 

Quelle est la place de l'international – et de la France – dans la stratégie de développement ?

S. B. – La globalisation est un des trois piliers du développement avec le cloud et la Chine rurale. Il s'agit d'élargir la gamme de produits que l'on peut vendre à des consommateurs chinois qui voyagent de plus en plus et s'ouvrent aux produits internationaux. Mais aussi de s'implanter dans des pays où l'accès à Internet est encore en développement, par exemple en Asie du Sud-Est et en Inde. À terme, Alibaba veut toucher 2 milliards de clients et permettre à 10 millions d'entreprises d'être rentables en vendant en BtoB et en BtoC. Aujourd'hui, Tmall représente déjà une part non négligeable du chiffre d'affaires de certaines marques internationales. La France est d'ailleurs bien positionnée sur les produits qui intéressent le plus les Chinois : les cosmétiques, la mode, les produits destinés aux enfants et le vin. Ils ont une vraie appétence pour le label de qualité France. Environ 350 marchands français sont présents sur nos plateformes en Chine et des milliers de Français achètent sur AliExpress, qui est dans le top 10 des places de marché e-commerce. Pour continuer à accroître les échanges, nous voulons développer Alipay en Europe. Les gros points de vente avec une clientèle internationale (le Printemps, Sephora, Citadium...) acceptent déjà ce mode de paiement. En facilitant les achats des touristes chinois, Alipay peut devenir un élément de création de trafic. 

L'ouverture d'un bureau français, il y a près de deux ans, a-t-elle changé les relations avec les marques françaises ? 

S. B. – Jusqu'à récemment, Alibaba n'était pas une entreprise globale. Il y a d'ailleurs peu de groupes chinois globaux et donc peu de modèles auxquels se référer, contrairement à ce qui existe avec les entreprises américaines où chacun connaît la culture du management de l'autre. En France, au Royaume-Uni, en Italie, aux États-Unis... il a fallu trouver les bons moyens de collaborer avec les collègues chinois. En deux ans, nous avons appris à collaborer efficacement. Grâce à une présence locale, on voit aussi que les entreprises françaises deviennent plus réceptives aux opportunités que peut représenter la Chine. Une forme de maturité s'installe et on les sent davantage prêts à passer à l'action. 

La contrefaçon reste-t-elle un frein important pour passer à la vitesse supérieure ?

S. B. – Il y a eu énormément de progrès dans la lutte contre la contrefaçon, mais cela reste un combat quotidien. Nous sommes aidés par la technologie et par la collaboration avec les marques qui sont de plus en plus nombreuses à nous communiquer leur vrai référencement de produits. Aujourd'hui, la charge de la responsabilité a été inversée. C'est désormais le vendeur qui doit prouver que son produit n'est pas contrefait. S'il n'y parvient pas, le produit est déréférencé de nos sites, mais le marchand aussi. La situation s'est clairement améliorée, comme le montre par exemple le partenariat signé début août avec le groupe Kering. Une équipe conjointe permettra d'échanger des informations et d'identifier les atteintes à la propriété intellectuelle.

Les marques françaises peuvent-elles profiter de la « fête des célibataires » ou « 11-11 », voire importer ce concept comme elles l'ont fait avec le Black Friday américain ?

S. B. – Les marques pour lesquelles la Chine est centrale sont déjà bien positionnées sur le 11-11. Pour les autres, cet événement peut être un moyen de s'intéresser au marché chinois. Notre rôle consiste à les aider à bien se positionner en termes de conditionnement, de marketing... afin de pouvoir profiter du 11-11. Cet événement, qui existait avant la création d'Alibaba, mais que le groupe a popularisé, accapare une grande partie de l'activité du commerce chinois entre juillet et novembre, mais reste assez difficile à importer en France, notamment parce que le 11 novembre a une connotation bien différente. 

Au-delà des chiffres de vente, qui explosent chaque année, comment Alibaba exploite-t-il la ferveur commerciale autour du 11-11 ?

S. B. – Le 11-11 est aussi un laboratoire d'innovation commerciale autour du retail de demain, qui sera un mix entre le online et le offline. Les clients vont continuer à se rendre en magasin, mais il faut faire évoluer leur expérience. L'an dernier, pour le 11-11, nous avons organisé un jeu de réalité augmentée qui incitait les clients à se rendre dans des enseignes physiques de marques présentes sur Tmall pour attraper un chat. 70 millions de personnes ont participé à ce jeu, ce qui montre bien le potentiel du online pour créer du trafic en magasin ! Début 2017, Alibaba a racheté l'opérateur de malls Intime. Nous pourrons utiliser la technologie pour pousser des promotions et améliorer l'efficacité des points de vente. Nous voulons aussi innover avec la marque de supermarchés Hema Fresh, initialement développée par la startup Hema. Les points de vente sont conçus comme des laboratoires du nouveau retail hybride.

Comment Alibaba travaille-t-il avec les startups en Chine et à l'international ? 

S. B – Jack Ma estime que la créativité, la dynamique et le développement économique vient des jeunes. Il est depuis toujours très lié à l'écosystème des startups. Alibaba investit dans beaucoup de startups, lance des concours de startups, met parfois son cloud à leur disposition pour leur donner les moyens de se développer... Nous mettons aussi cette stratégie en œuvre auprès des startups françaises, par exemple à Viva Technlogy, pour qu'elles s'intéressent davantage au marché chinois. Avec 700 millions d'internautes, c'est un marché aussi important que les États-Unis et l'Europe réunis ! En France, nous avons d'ailleurs la chance d'avoir une équipe cloud assez importante, qui peut aider à développer un écosystème de startups plutôt dynamique.


 
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Sébastien Badault, directeur général d'Alibaba Group France
Sébastien Badault est directeur général d'Alibaba Group France depuis décembre 2015. Avant de rejoindre le géant chinois de l'e-commerce, il a occupé pendant quinze ans différentes fonctions opérationnelles pour des acteurs internationaux de l'e-commerce. Il a notamment été directeur du marketing et du développement européen d'Amazon (2003-2004), avant de rejoindre Google. Au sein de ce groupe, il a occupé notamment les fonctions de directeur commercial France, puis de directeur commercial pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique. 

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