« Quand on a défini ce qui est non négociable, on est libre de changer tout le reste »

Entretien : - Chief Transformation Officer de Prisma Media
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Prisma Media est le premier éditeur de presse magazine en France. Dans un marché des médias particulièrement disrupté par le digital et l'évolution des usages des lecteurs, la filiale française du groupe allemand Gruner+Jahr (Bertelsmann) a fait du numérique une opportunité pour développer ses audiences sur tous les supports, diversifier ses sources de revenus et piloter sa stratégie d'innovation.

Comment Prisma Media a-t-il travaillé sur la transformation de son modèle ?

Philipp Schmidt – Le changement fait partie de la vie des entreprises, mais le digital a accéléré la vitesse et la puissance des évolutions, et créé beaucoup d'incertitudes. Dans les médias comme dans d'autres secteurs, la transformation est avant tout culturelle et non technologique. Pour éviter que les gens ne se figent ou cherchent à protéger leur chapelle, il faut redéfinir sa mission et déterminer les socles culturels qui resteront immuables. Quand on a énoncé ce qui est non négociable, on est libre de changer tout le reste ! Prisma Media aurait pu avoir pour ambition de rester le leader de la presse magazine en France. Nous avons choisi de devancer les attentes des lecteurs et faire en sorte que le digital ne soit pas une menace, mais une opportunité pour élargir notre audience globale et travailler l'attachement à nos marques, quel que soit le support sur lequel elles allaient être consultées. Nous avons aujourd'hui 40 millions de lecteurs. La transformation s'est appuyée sur trois piliers : la valorisation de l'humain, l'obsession de l'audience et l'adoption d'une culture d'ouverture. Ce dernier point vient sans doute du fait que nous sommes un groupe international, mais il nous a aussi permis de nouer les bonnes alliances.  

De quelle manière le groupe mène-t-il aujourd'hui sa stratégie de conquête du lectorat, notamment auprès des publics plus jeunes ?

P. S. – Sur le print, nos audiences restent fortes, mais elles sont structurellement en baisse et vieillissantes. Nos lecteurs sur le digital ont en moyenne dix ans de moins que ceux du papier et quinze ans de moins en ce qui concerne le mobile. Pour conquérir de nouveaux lecteurs, nous avons lancé des transformations organiques et procédé à des acquisitions. Notre approche sur la presse télé s'est radicalement transformée. En fusionnant nos trois rédactions print (35 personnes chez Télé Loisirs, Télé 2 Semaines et TV Grandes Chaînes) dans une newsroom commune de 110 journalistes, nous avons pu monter en puissance sur la production de contenus. La newsroom est désormais organisée par type de contenu. Les spécialistes des séries TV écrivent par exemple pour toutes nos marques et pour l'ensemble des canaux. Pour nous adresser davantage à la cible des millenials, nous avons acquis le groupe Cerise, un éditeur de médias digitaux bien positionné sur la vidéo sociale. Nous avons élargi notre audience auprès de cette cible et pu produire de plus en plus de vidéos : 4 000 en septembre et nous voulons monter à 6 000 d'ici à la fin de l'année fin. En année pleine, Prisma Media atteint le milliard de vidéos vues.

Peut-on encore créer une marque média exclusivement papier et une marque uniquement numérique aurait-elle la puissance nécessaire pour s'imposer ?

P. S. – On est le plus souvent sur des modèles hybrides, mais il y a toujours des exceptions. Le magazine Flow est une véritable déclaration d'amour à la presse papier. Business Insider est un concept 100 % digital pour les jeunes décisionnaires qui a dépassé le cap du million de visiteurs uniques en un an. Malgré les succès d'usage, le modèle économique de la presse reste très challengé. Sur le digital, la plupart des revenus sont issus de la publicité et les contenus payants ne compensent pas la baisse des ventes au numéro. Les consommateurs sont aujourd'hui conscients que leurs données ont une valeur. Il faut les amener à devenir des consommateurs logués, qui recevront des publicités plus ciblées. Nous sommes très attachés à protéger l'expérience utilisateur au bénéfice d'un contrat de lecture de long terme.

Côté régie, quels sont les nouveaux gisements de ressources et modes de collaboration avec les marques ?

P. S. – La régie s'était déjà transformée en business partner qui proposait des solutions aux marques. Prisma Media Solutions est aujourd'hui nourrie par quatre cellules expertes : la Creative Room, qui produit des contenus pour les marques, la Data Room qui analyse les segments d'audience, la Digital Room qui s'appuie sur Prism'Adex, notre place de marché programmatique, et l'Insight Room, qui mène des études qualitatives et a monté des think tanks sectoriels sur la beauté, l'automobile, la banque ... Tous ces leviers sont en croissance et ont permis de compenser l'érosion structurelle du print.

Comment Prisma Media a-t-il mené la conduite du changement en interne ?

P. S. – Pour que les collaborateurs adhèrent à une vision globale, ils doivent pouvoir entrevoir des bénéfices rationnels au fait de changer. On oublie souvent l'humain et l'aspect émotionnel dans les transformations. Or, ces moments sont parfois l'occasion pour les collaborateurs de se découvrir un nouveau rôle dans l'entreprise ou d'être accompagnés pour se lancer dans de nouvelles ambitions. Le temps que l'on passe à expliquer les raisons de la démarche de transformation permet aussi de gagner beaucoup de temps sur sa mise en place. Cela suppose d'accompagner la montée en compétences des collaborateurs. Chez Prisma Media, le budget formation est deux fois supérieur à ce que l'on constate dans le secteur des médias. Il a triplé tous les ans depuis 2015. Les premières formations étaient très transverses, les suivantes sont de plus en plus chirurgicales. Dans la prochaine étape, ce sera à chacun de suivre de manière proactive ce qui évolue avec le digital. 

De nouvelles fonctions ont été créées. D'autres ont-elles été abandonnées ?

P. S. – Quand on commence à faire évoluer les compétences, il faut pouvoir s'appuyer sur un noyau dur, mais beaucoup des nouvelles fonctions ont vocation à se diluer et même à disparaître au fur et à mesure de la diffusion de l'expertise. Nous avions par exemple créé un poste de Chief Digital Officer, qui n'existe déjà plus puisque le digital est partout. Ce sera un jour le cas du Chief Data Officer et aussi de mon poste de Chief Transformation Officer ! Certains postes évoluent. Nous avions un expert vidéo transverse avant de créer des chefs de projets vidéo. Sur les métiers historiques, les personnes en charge du back-office print sont devenues des Trading Managers. La transformation des métiers ne sert pas seulement le chiffre d'affaires de l'entreprise, mais aussi l'employabilité des collaborateurs, ce qui est précieux.   

La dimension internationale du groupe a-t-elle aidé à trouver des solutions ?

P. S. – Notre ADN international a permis de faire rayonner beaucoup de belles marques qui avaient fait leurs preuves à l'étranger : Geo, National Geographic, Neon, Flow, Harvard Business Review, Business Insider... Le marché allemand a été moins disrupté par le digital. Ils ont lancé beaucoup de marques print qui sont de vrais succès : Landlust, il y a trois ans, sur l'envie de nature ou le magazine féminin Barbara, lancé il y a un an, tous deux des réussite papier. En Italie, le marché était assez chahuté et nous avons cédé nos activités à Mondadori. Aujourd'hui, soit on est leader sur un marché, soit on s'en va.

Comment Prisma Media travaille-t-il avec les startups ?

P. S. – Après avoir bien amorcé notre transformation organique et procédé à différentes acquisitions de startups déjà assez matures, nous nous sommes demandé comment continuer à attirer de nouveaux talents. Beaucoup de groupes avaient créé des incubateurs, sous des fortunes diverses. Nous avons décidé de nous appuyer sur nos 1 400 collaborateurs pour développer une culture d'entrepreneuriat. En nous inspirant de ce qui fonctionne déjà en Allemagne depuis deux ans avec la Green House, nous allons donc créer un excubateur, « Demain by Prisma Media ». Cette structure fonctionnera comme un Lab d'innovation, où chaque collaborateur pourra postuler. Il se situera dans des locaux différents du siège afin de protéger l'indépendance des porteurs de projet. Trois personnes externes à Prisma Media examineront les demandes, sur le même modèle que les séances de pitch face aux capital-risqueurs. Si le projet est retenu, les collaborateurs auront trois mois et un budget pour le développer. Au bout de cette première période, ils peuvent déclencher une nouvelle période de trois mois si le pivot est bien perçu. Cela va nous permettre de développer une culture du Fail fast, qui évite de consacrer des ressources pour des projets qui ne marcheront pas.   
 
BIO EXPRESS
 
Philipp Schmidt , Chief Transformation Officer de Prisma Media
Philipp Schmidt débute sa carrière en tant que Key Account Manager chez Bertelsmann-Arvato en 2001, avant d’effectuer un parcours de management au sein de Gruner+Jahr. En 2003, il devient attaché de direction au sein de la division Internationale du groupe, basée à Paris, sous la direction d’Axel Ganz, ancien président de Prisma Presse. Nommé directeur d’édition en 2005, il prend en parallèle la direction marketing et nouveaux business du pôle Féminin-People-Actualité de Prisma Media. Philipp Schmidt rejoint la régie Prisma Media Solutions en 2012 comme directeur commercial du pôle Féminins Grand Public. En 2013, il est nommé directeur exécutif de Prisma Media Solutions, Prisma Creative Media et Prisma Licences. En juin 2016, il prend les fonctions de Chief Transformation Officer et directeur exécutif de la régie.
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