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« Quand on réfléchit aux évolutions du monde du travail, le champ des services est infini »

Entretien : - Président-directeur général du groupe Edenred

Publié le 02 juillet 2018

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Le groupe Edenred est le leader mondial des solutions transactionnelles pour le monde du travail. Présent dans 45 pays, il est notamment à l'origine du programme Ticket Restaurant et des cartes cadeaux Kadeos. La digitalisation de son activité et une politique tournée vers l'innovation lui ont permis de développer de nouveaux services et de travailler de nouveaux segments.

En quoi la digitalisation de l'offre de solutions transactionnelles a-t-elle permis de soutenir la croissance du groupe Edenred et contribué à sa stratégie « Fast Forward » ?

Bertrand Dumazy – Nous sommes désormais digitaux à près de 80 %. Mais, derrière cette homogénéité, il y a des mouvements d'accélération et des types de digitalisation variés. Je suis arrivé en 2015 dans un groupe qui était passé du papier à la carte dans de nombreux pays. Nous avons décidé de migrer rapidement de la carte au paiement mobile, puis du paiement mobile au « app to app ». A titre d'exemple, il faut un an pour basculer 10 % de la base installée du papier à la carte, mais seulement trois jours pour les faire passer au paiement mobile. La digitalisation de nos activités a permis d'apporter de nouveaux services qu'il n'était pas possible de fournir à l'époque du papier, de construire un discours différenciant pour pousser nos solutions BtoBtoC, de travailler de nouveaux segments comme celui des PME, sur lequel nous sommes en croissance de 40 %. Nos forces commerciales peuvent aller chercher ces entreprises via le Web et leur proposer d'administrer elles-mêmes leur système, avec nos équipes en backup. Beaucoup d'initiatives qui n'étaient pas rentables dans une économie traditionnelle le sont devenues grâce au digital. Dès que l'on atteint une masse critique, qui se situe autour de 70 à 80 % de notre base installée, la digitalisation permet de réduire les coûts et d'avoir un modèle économique plus performant. Selon les segments et les pays, ce chiffre est variable. L'objectif est donc d'aller chercher cette harmonisation à 80 %.

Comment a évolué le discours autour de vos services ?

B. D. – Les commerciaux peuvent mettre en avant la facilité d'accès à nos services. Il est bien plus commode de payer avec le programme Ticket Restaurant via son smartphone ou d'avoir accès à des services Edenred via des applications. Aujourd'hui, nous sommes le seul émetteur au monde à pouvoir le proposer. Nos commerciaux peuvent aussi présenter à davantage d'acteurs notre programme Ticket Restaurant, et un écosystème qui crée de la valeur pour tout le monde : à l'employé qui accède à une nourriture de qualité et gagne en pouvoir d'achat, à l'employeur qui gagne en productivité et défiscalise les sommes investies, aux commerçants affiliés qui voient le trafic progresser de 60 % à midi et peuvent créer des emplois, à l'État qui sait que l'argent sera dépensé dans l'économie locale et qu'il récupérera plus facilement la TVA. Quand 100 € sont dépensés grâce à ces solutions de défiscalisation, l'État récupère rapidement 120 ou 130 €. En France, notre produit Ticket Restaurant a une part de marché de 36 %, mais seuls 25 % des salariés français utilisent un titre-repas. Il y a encore une marge de progression importante, notamment parce que le service public et les indépendants sont pour le moment exclus de ce système conçu dans les années 60, à l'époque du salariat généralisé. Mais aussi parce que la cantine reste une tradition encore très ancrée dans les entreprises, même si elle plaît moins qu'avant. Aujourd'hui, tout le monde préfère avoir une solution universelle qui peut être utilisée en fonction de ses choix, de ses envies, de ses préférences alimentaires...

Y a-t-il des enjeux spécifiques à être positionné à la fois sur le marché professionnel et grand public (BtoBtoC) ?

B. D. – Edenred vient d'un modèle BtoB et la digitalisation nous a fait entrer dans un modèle BtoBtoC. Ce passage induit de nouveaux devoirs car il nous faut désormais prendre en charge nos 44 millions d'utilisateurs finaux dans le monde. S'ils rencontrent un problème avec leur carte, ils n'appellent pas leur DRH, mais directement Edenred ! Nous avons donc une meilleure connaissance de nos utilisateurs et de leurs attentes. Cette approche de l'expérience client crée énormément d'opportunités de cross-selling. Quand le groupe propose deux services plutôt qu'un, notre taux d'attrition est divisé par deux. Si nous arrivons à proposer une carte carburant Edenred à un utilisateur de la carte Ticket Restaurant, nous avons deux fois moins de risques de le voir nous quitter qu'avec un seul produit.

Comment les partenariats permettent-ils de développer l'offre de services aux salariés ?

B. D. – Le monde du comité d'entreprise (CE) est certes franco-français mais très intéressant. Nous sommes allés voir tous les CE de France en leur faisant remarquer qu'ils sont encore beaucoup dans la gestion papier, alors que les salariés préfèrent des schémas électroniques. Nous avons créé des logiciels de gestion qui ont beaucoup plu aux CE et représentent 40 % du marché en France. Ensuite, nous leur avons proposé d'arrêter d'avoir une rupture dans la chaîne digitale. Un chèque cadeau peut être donné de manière électronique et dépensé dans des réseaux partenaires chez les grands retailers en ligne. Nous voulons devenir le premier agrégateur des fonds gérés par les comités d'entreprise. Patrice Thiry, fondateur de ProwebCE, le spécialiste des solutions à destination des comités d'entreprise que nous avons racheté en 2012, est resté chez Edenred pour développer plus largement le e-commerce à destination des salariés, et ce à l'échelle mondiale.

Vers quels autres nouveaux services pourriez-vous vous orienter ?

B. D. – Chaque pays a ses spécificités et un cadre réglementaire qui lui est propre. En Italie, nous lançons une nouvelle solution Ticket Welfare, qui connaît une très forte croissance et qui permet de défiscaliser jusqu'à 3 000 euros d'avantages donnés aux salariés autour du bien-être au travail. En France, je rêve de faire aujourd'hui avec la formation ce qu'on a fait avec les titres tickets-restaurants dans les années 60. Chaque salarié a un compte formation avec un nombre d'heures. Il devrait être possible d'avoir un compte où l'employeur et l'employé pourraient mettre le montant attribué à la formation. Nous pourrions sélectionner une série de formateurs partenaires, avec une régulation assurée par l'État. À chacun ensuite de trouver la formation qui l'intéresse parmi celles qui ont été sélectionnées. Ce type de solutions faciliterait l'accès à la formation, comme on a facilité l'accès à la nourriture dans les années 60. Après le programme Ticket Restaurant, Edenred pourrait créer le programme Ticket Formation. Quand on réfléchit aux évolutions du monde du travail, le champ des services possibles est infini.

De quelle manière travaillez-vous sur les questions d'innovation ?

B. D. – L'innovation étant un sujet de tâtonnements constants, nous avons décidé de tâtonner avec méthode et en avançant collectivement. Le dispositif s'organise autour de quatre éléments, qui vont des sujets les plus éloignés jusqu'à notre cœur de métier. Dans des environnements de Fintech et Regtech qui bougent en permanence, nous avons besoin de relais. Pour avoir accès à tout ce qui évolue, nous sommes tout d'abord devenus partenaires du fonds Partech Ventures. Notre fonds Edenred Capital Partners (ECP) investit par ailleurs dans des entreprises qui ont de bonnes idées et qui souhaitent garder une certaine indépendance. Depuis son lancement en 2012, nous avons réalisé une dizaine d'investissements, notamment dans ProwebCE et la Compagnie des Cartes Carburant. Notre retour est déjà considérable avec ces deux pépites, dont Edenred possède aujourd'hui la majorité du capital. Pour l'instant, les intégrations sont plutôt réussies et leurs fondateurs continuent à nous suivre. Troisièmement, en interne, nous travaillons aussi sur l'intrapreneuriat. Chaque année, tous les collaborateurs sont invités à présenter une idée et un business plan via notre programme Edenred Factory. Un jury choisit jusqu'à trois idées que l'on incube. Innover suppose d'avoir de l'empathie et l'obsession du client, ce qui passe par l'écoute et l'interaction avec autrui. Il faut aussi faire comprendre à tous les collaborateurs que ce n'est pas parce qu'on est très exigeant sur la qualité du travail qu'ils n'ont pas le droit de se tromper. Fail but fail fast... Enfin, au plus près de son cœur de métier, Edenred a investi dans PrePay Solutions (PPS), l'un des leaders mondiaux des transactions financières. Comme nous avons imposé à PPS de réaliser au moins 50 % de son chiffre d'affaires avec des clients extérieurs, nous pouvons aujourd'hui travailler, depuis Londres, avec toutes les Fintech.

Edenred a pris son indépendance par rapport au groupe Accor en 2010. Est-on plus agile pour se transformer quand on est indépendant que lorsqu'on appartient à un grand groupe mondial ?

B. D. – Les catégorisations entre grands et petits groupes sont intéressantes, mais il faut très vite en sortir. Au-delà des typologies, la proportion d'innovants et de non innovants est à peu près la même partout. Les grands groupes ont sans doute moins la nécessité d'évoluer car ils ont l'avantage d'être positionnés sur des business mondiaux avec une masse critique, mais ce n'est pas pour autant que leurs collaborateurs sont moins innovants. On peut aussi être une startup et ne pas être en mesure de tenir ses engagements... Dans une petite entreprise comme dans une grande, le chef d'entreprise doit essayer de créer les bonnes conditions de température et de pression pour que chacun soit plus créatif. Il faut surtout adopter un mode de fonctionnement horizontal qui permet à celui qui a une bonne idée d'entrer dans le bureau du patron pour en discuter. Et aussi accepter que, de temps en temps, le processus s'arrête sans que cela soit interprété comme une volonté de brider la liberté d'entreprendre.
 
BIO EXPRESS
 
Bertrand Dumazy, Président-directeur général du groupe Edenred
Bertrand Dumazy a débuté sa carrière en 1994 chez Bain & Company en tant que consultant, à Paris puis à Los Angeles, avant de rejoindre BC Partners en 1999 comme directeur d’investissement, puis de fonder la société Constructeo. Directeur du marketing et de la stratégie du groupe Neopost à partir de 2002, il est promu président-directeur général de Neopost France en 2005, puis directeur financier du groupe en 2008. En 2011, il rejoint le Groupe Deutsch, leader mondial des connecteurs haute performance, qu’il a dirigé jusqu’à son rachat par TE Connectivity. Il entre chez Materis en 2012 en qualité de directeur général adjoint, puis directeur général et enfin PDG de Cromology. En octobre 2015, Bertand Dumazy devient PDG d’Edenred, leader mondial des solutions transactionnelles dans le monde du travail (26 milliards d’euros de volume d’affaires). En novembre 2015, il est également nommé président du conseil de surveillance d’UTA.
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