"Travailler en open innovation nécessite d'adopter une stratégie"

Entretien : - Associé EY en charge du développement des offres de transformation digitale
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L'open innovation permet d'innover en ayant recours à une multitude d'acteurs internes ou externes, comme les startups, les incubateurs, les accélérateurs. S'il s'avère particulièrement adapté au nouveau monde en construction, ce mode de collaboration doit être organisé pour être efficace. Les points fondamentaux se situent tant au niveau de la sélection des startups et des relations à nouer avec elles que des conséquences du processus d'innovation sur l'organisation de l'entreprise.

De quelle manière l'open innovation permet-elle d'engager ou d'accélérer la transformation du business model d'une grande entreprise ou d'une entreprise quelle que soit sa taille ?

David Naïm – L'open innovation permet d'engager et d'accélérer la transformation, ou tout simplement d'innover. Quel que soit le secteur, il est impossible d'innover seul. Cela a toujours été le cas, mais c'est encore plus vrai aujourd'hui car le digital a fait tomber les obstacles à l'accessibilité et ceux qui impulsent l'innovation peuvent être partout : dans l'entreprise elle-même, dans les startups, les universités...

De nos jours, beaucoup d'innovations viennent de l'expérience plus que du produit en lui-même. Pour travailler sur l'expérience, il faut surtout bien observer ce que veut le client et être capable de transformer l'organisation pour se mettre en situation d'agir. C'est souvent facile à dire ou à penser, mais plus difficile à mettre en œuvre. Quand on travaille en open innovation, il est fondamental d'adopter une stratégie, notamment pour déterminer s'il faut cibler les startups qui démarrent ou celles qui ont déjà levé des fonds et qui ont déjà atteint un certain volume d'activité.

Les petites entreprises peuvent sembler plus agiles que les grandes, mais les entreprises de taille intermédiaire (ETI) tout comme les PME sont assez désavantagées dans leurs rapports aux startups, qui cherchent surtout à accéder à des marchés globaux et donc à s'associer à de grands acteurs. Pour toutes ces raisons, l'open innovation est plutôt le fait des grandes entreprises, ce qui est dommage. Il commence à y avoir une réflexion d'envergure en région pour aider à développer ce phénomène via les incubateurs, les accélérateurs au sein des ETI/PME ... 

Certains secteurs sont-ils plus avancés que d'autres dans ce mode d'innovation ?

D. N. – Trois secteurs sont assez intéressants à observer de ce point de vue. Tout d'abord celui de la finance et de la banque, qui est en train de se transformer avec l'écosystème de la Fintech, puis celui de la santé et la pharmacie, où un foisonnement de startups travaille sur de nouvelles manières de créer des médicaments et de nouveaux modes de relation avec les patients, et enfin celui de la distribution et de la grande consommation, où certains acteurs se montrent très avant-gardistes, notamment Procter & Gamble. Ces marchés attirent beaucoup d'acteurs car ils ont toutes les caractéristiques de marchés qui peuvent être disruptés si vous avez à la fois : une expérience client faible, des marges importantes, des actifs facilement reproductibles, des acteurs traditionnels peu agiles. Quand ces quatre critères sont au rouge, il y a toujours des innovateurs qui cherchent à créer des zones de rupture.

Tous les modèles d'open innovation peuvent-ils contribuer de la même manière à ce mouvement ?

D. N. –
Les modes d'innovation qui permettent de produire mieux, plus ou autrement sont tous les trois importants. Ce qui relève de la disruption est sans doute le plus critique en termes d'organisation et de création de valeur. C'est aussi le modèle qu'il faut le plus protéger et qui doit être rattaché à la direction générale. Certaines entreprises veulent innover mais, parfois, il ne se passe rien ou pire, cela crée des zones de stress ou des oppositions. Bien catégoriser les objectifs et définir la manière dont on va innover est un préalable à une bonne stratégie d'innovation ou d'open innovation.

Quels sont les écueils à éviter et les facteurs de succès ?

D. N. – Dans des entreprises très orientées sur le produit, une des erreurs consiste à ne penser l'innovation que sous l'angle du produit, et pas sur l'usage ou l'expérience. À mélanger les approches incrémentales et disruptives, l'une peut cannibaliser l'autre. Il ne faut pas non plus se tromper d'indicateurs pour mesurer la performance de ce que l'on fait. Trop souvent, les entreprises sont focalisées sur le ROI classique alors que les startups lèvent des fonds sur un seul indicateur : la croissance. Elles regardent avant tout si le public va utiliser un service et ensuite cherchent à le monétiser. Ce décalage peut poser problème.
Pour réussir sa stratégie d'innovation, l'entreprise doit savoir pourquoi elle souhaite innover, développer du service ou changer de cible. Elle doit aussi être capable de choisir entre les différentes stratégies d'investissement (accélérateur, incubateur, corporate venturing...) et de gérer sa relation avec les startups. La recherche de startups dans le monde entier nécessite des outils et des process.
C'est pour cela qu'EY a acquis en février la plateforme d'innovation CogniStreamer, une startup d'origine belge qui propose des solutions de gestion de projets d'innovation collaborative. Dans la mise en place de la collaboration, il faut aussi aborder la question du partage de valeur et de la propriété intellectuelle. À l'issue de ce « fair process », on peut réconcilier les idées qui viennent de l'interne et de l'externe.

Quel est l'impact sur les méthodes de management et l'organisation de l'entreprise ?

D. N. – Il y a sans doute autant de réponses organisationnelles que d'entreprises. Devenir une « Great place to innovate » nécessite de mettre en commun beaucoup de compétences : le légal, la fusion-acquisition, le business, la finance... Quand on sait bien qui pilote le projet et où sont les fonds, l'organisation est plus facile à mettre en place. Même si toute démarche d'innovation génère un taux d'échec important, il faut s'organiser pour faire de l'innovation efficace et pouvoir mesurer cette efficacité. Les gros échecs et les succès sont faciles à mettre en évidence. Le plus difficile, c'est quand on se situe dans la zone grise...

La France est-elle suffisamment bien dotée en structures de type incubateur ou accélérateur ?

D. N. – La French Tech est une vraie réalité. La France a une bonne structure de capital-risque mais rencontre plusieurs difficultés. Nous ne sommes pas sur un marché global et la plupart des entreprises qui démarrent savent que le marché domestique ne sera pas suffisant. Le partage des richesses n'est souvent pas optimal. Aux États-Unis, les levées de fonds prévoient un fonds de réserve de 10 % pour que le fondateur puisse garder du cash. Quand les gens s'enrichissent au fur et à mesure des levées de fonds, ils sont moins tentés de vendre rapidement leur entreprise. En France, les créateurs de startups vendent directement leur entreprise à de grands corporates. C'est sans doute lié au fait que, dans les fonds d'investissement, il y a beaucoup de financiers purs et trop peu de personnes qui comprennent bien les enjeux business et métier.

Comment articuler open innovation et protection de la propriété intellectuelle ?

D. N. – C'est une question extrêmement complexe. Si une entreprise veut contrôler la propriété intellectuelle d'une startup, il faut qu'elle l'achète. En entrant davantage dans le détail, on voit que ces sujets de propriété intellectuelle sont souvent liés à des questions d'exclusivité. Les grands groupes nouent des accords d'exclusivité technologique ou commerciale pour pouvoir bénéficier d'un avantage en contrepartie de leur investissement et garder un temps d'avance par rapport à la concurrence. Dans le cas d'une prise de participation minoritaire, ces questions sont également très importantes car on touche à la valeur de la société qui est achetée. Il est normal de bien définir tout ce qui touche à la propriété intellectuelle et au partage de valeur.

Voit-on émerger de nouvelles formes d'open innovation ?

D. N. – Quand on regarde ce qui émerge des entreprises elles-mêmes pour incuber l'innovation, favoriser les formes de cocréation, créer des ponts avec le monde académique..., on se rend compte que les entreprises qui réussissent leur stratégie d'open innovation ont en général une approche assez systémique du sujet. Notamment sur les questions de sourcing, de sélection et de relations avec les startups. Les Millennials sont une génération particulièrement créative. Au fur et à mesure où ils vont entrer dans le monde de l'entreprise, il y a fort à parier qu'ils sauront inventer des manières d'innover !
 
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David Naïm , Associé EY en charge du développement des offres de transformation digitale
David Naïm est associé au sein d'EY Strategy depuis 2013. Il est responsable des activités de conseil en Stratégie, Marketing & Innovation (SMI) et des activités de conseil sur le Retail et les produits de consommation pour EY Advisory. Il a accompagné des entreprises des secteurs des télécoms, de la distribution, de la grande consommation et de l'énergie dans leur réflexion stratégique d'évolution. Avant de rejoindre EY, il a fondé le cabinet de conseil Greenwich Consulting, au sein duquel il a conduit des projets de transformation de la stratégie digitale et de réorganisation du département marketing auprès de nombreux acteurs des industries de services et des médias.
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