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Avec le groupe Galeries Lafayette, La Redoute entre dans l'ère du « phygital »

Entretien : - Coprésident La Redoute

Publié le 19 mars 2018

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La Redoute a opéré, en moins de quatre ans et au prix de réorganisations radicales, un virage gagnant du monde de la vente par correspondance vers l'univers de l'e-commerce. Pour se mettre au niveau du marché, les transformations ont touché tous les pans de l'entreprise. Le rachat par le groupe Galeries Lafayette, annoncé à l'été 2017, remet La Redoute au cœur des évolutions stratégiques du commerce de demain, pour tirer le meilleur de la vente physique et du digital.

Qu'est-ce qui vous a poussé à racheter La Redoute en 2014, avec Nathalie Balla, une entreprise de près de 180 ans donnée pour morte ? 

Éric Courteille – En premier lieu, la force de la marque. La Redoute fait partie du patrimoine des Français avec quasiment 100 % de notoriété et un catalogue présent dans chacun des foyers. Notre fichier clients, c'est la France ! Malgré les difficultés du groupe, nous pensions qu'il était possible de transformer cette marque tout en continuant à nous appuyer sur les facteurs qui avaient fait sa réussite, en racontant une histoire plus ancrée dans le futur. Nous savions aussi pouvoir compter sur les savoir-faire de l'entreprise, car 80 % du chiffre d'affaires est composé de produits qui sont « designés » en interne par nos bureaux de style, dans nos deux univers : la Maison et l'Habillement

Entre l'évolution de l'offre, l'arrêt du catalogue et la réorganisation en interne, les transformations ont été radicales. Selon quelles priorités les avez-vous menées ?

É. C. – Nous n'avions pas d'autre choix que de tout mener de front ! Nous avons travaillé sur quatre axes. L'offre a été recentrée sur quatre catégories cœur : la femme, l'enfant, le linge de maison et le meuble. Le modèle commercial est passé du quantitatif papier – avec l'envoi d'un catalogue de 1 200 pages deux fois par an à l'ensemble des foyers – à un qualitatif personnalisé via une « prise de parole » digitale. Sur le volet du service, il a fallu faire rénover l'outil industriel et nous avons investi 50 millions d'euros dans une nouvelle usine qui est aujourd'hui l'une des plus innovantes en Europe.
Alors qu'il fallait compter auparavant une bonne vingtaine d'heures pour qu'une commande parte chez son destinataire, ce même travail est réalisé aujourd'hui en deux heures. C'est aussi cela l'expérience client : agilité et proximité.
Le quatrième pilier concernait la transformation culturelle de l'entreprise. Après plusieurs années de déclin, il était impératif de redonner une vision et dire en quoi nous étions convaincus que le sauvetage était possible avec l'aide et la conviction de tous.

Associer les salariés au capital de l'entreprise vous a-t-il aidé à mener votre projet d'entreprise ?

É. C. – Aujourd'hui, 49 % du capital est détenu par les salariés. La création d'un FCPE de reprise unique en son genre a été un moyen d'engager tout le monde dans cette transformation sans avoir la certitude profonde d'y parvenir, mais que si nous réussissions, tout le monde gagnerait. Le principe d'associer au capital du groupe tous les salariés de La Redoute qui le souhaitaient a été un acte fondateur et essentiel pour la réussite du projet d'entreprise. Il a sans nul doute constitué un véritable levier de notre réussite collective tout en illustrant notre conception d'un projet d'entreprise socialement innovant.
Mais avant de concrétiser cette renaissance de l'entreprise, nous avons dû mettre en place un plan social et nous séparer de 1 200 personnes, soit la moitié des effectifs en France à l'époque. Il était donc crucial d'expliquer, de partager et de convaincre les équipes qui restaient.
 
Nous avons beaucoup dialogué avec les équipes, expliqué notre démarche pour donner un sens au futur. Restructurer une entreprise n'est jamais simple, mais c'est une étape qu'il faut franchir si l'on a la volonté de s'atteler à démarrer une nouvelle aventure.

Où avez-vous placé le curseur entre la mobilisation des ressources internes et externes ?

É. C. – Expérience client oblige, nous avons beaucoup recruté sur les nouveaux métiers du digital. La Redoute avait déjà un site d'e-commerce, mais l'ensemble des process de l'entreprise reposait encore sur son modèle ancien et n'était plus en phase avec l'agilité qu'appelle l'e-commerce.
Avec l'arrivée de nouveaux acteurs d'e-commerce, le comportement du client a fondamentalement changé. Il y a une course au mieux-disant sans coût supplémentaire. Nous avons dû repenser tous les process dans l'ensemble des métiers pour devenir, à notre tour, un acteur de l'e-commerce.
Notre nouvelle usine est l'un des sites de logistique e-commerce les plus modernes d'Europe. Pour améliorer la composante service, nous nous sommes aussi appuyés sur la reprise de Relais Colis, une entreprise qui distribue les colis pour La Redoute et pour d'autres marques. Dans le courant de l'année, le maillage Relais Colis passera de 5 000 à 6 000 points.
Par ailleurs, nous travaillons beaucoup avec des startups, notamment sur tout ce qui tourne autour de la reconnaissance visuelle ou de la reconnaissance vocale. L'Intelligence artificielle est un vecteur incontournable aujourd'hui pour la réflexion sur l'expérience client de demain.
En tant qu'anciens de l'ESCP Europe, nous avons mis en place un programme de formation qui permet à nos équipes d'être au plus proche des innovations tant managériales que technologiques. Il est incontournable « d'e-former » pour rester en phase avec les nouveaux comportements d'achat et continuer à accélérer.

Comment la conduite du changement s'est-elle organisée ?

É. C. – Nathalie Balla et moi sommes passés de l'environnement de Kering, un grand groupe du CAC 40, à une culture entrepreneuriale où nous étions tout seuls pour « sauver » l'entreprise. Quand on reprend une entreprise dans les conditions dans lesquelles nous l'avons reprise, il y a un travail de terrain, de communication et de proximité à recréer avec les équipes.
Plus de 300 roadshows ont été menés en interne pour rencontrer les équipes et leur expliquer comment et pourquoi le travail de chacun au quotidien allait avoir un impact sur la transformation de l'entreprise.
Les convaincre aussi que le marché avait profondément changé, mais que nous serions en mesure, ensemble, de relever le défi. Ce travail auprès des équipes a été un levier fondamental. Ce sont toujours les femmes et les hommes qui font les organisations et c'est souvent une accumulation de petites victoires qui fait que les équipes se disent que c'est possible.

Comment avez-vous installé la gouvernance à deux têtes ?

É. C. – Heureusement que nous étions deux, car le projet était quand même un peu fou ! La gouvernance à deux têtes est un élément fondamental dans la réussite du projet. Nathalie Balla et moi avons des caractères à la fois très différents et très complémentaires. Nous sommes portés par une vision commune. Nous fonctionnons en binôme et toutes les décisions importantes sont prises en commun. Comme le plan de transformation nécessitait de toucher à tous les métiers en même temps, il n'y avait pas de raison d'avoir un management divisé en termes de responsabilité. Quand l'un ou l'autre ne peut assister à une réunion, c'est quand même « Nathalie et Éric » qui sont dans la salle. Il y a peu de binômes à la tête des entreprises et encore moins de binômes mixtes ; pourtant, la combinaison des sensibilités respectives tire vers le haut toutes les décisions. Notre duo fonctionne d'autant mieux qu'à aucun moment nous ne perdons de temps avec des problèmes d'ego. Dans une entreprise, la vitesse d'exécution n'a surtout pas besoin de problèmes d'ego...

Dans quelle mesure la data est-elle devenue un moteur commercial ?

É. C. – Nous avons probablement l'un des fichiers clients les plus nourris de France. La question est de savoir ce que l'on en fait et comment on l'anime. La stratégie data est en cours de développement et le champ des possibles est énorme. Nous avons créé un poste de Chief Data Officier, qui siège au comité exécutif et pilote une équipe d'une quinzaine de personnes. Ils s'occupent de la data au service du client, mais aussi de la data en interne.
Aujourd'hui, les algorithmes sont le levier indispensable pour nous accompagner dans l'évolution de l'offre et sa mise sur le marché.

Que dit l'alliance entre La Redoute et les Galeries Lafayette, deux marques historiques du commerce : un nouveau virage vers le « phygital » ?

É. C. – Nous nous sommes adossés aux Galeries Lafayette, car la complémentarité entre le commerce physique et le commerce digital est aussi source d''innovation au service de l'expérience client.
Aujourd'hui, il s'agit de réinventer et d'« augmenter » le magasin pour créer une expérience omnicanale.
Philippe et Nicolas Houzé [président du directoire et directeur général du groupe Galeries Lafayette, ndlr] ont un vrai discours en ce sens. Ils aiment le produit et cherchent à le rendre désirable. Nous aussi ! C'était un point fort de convergence : nous sommes des commerçants ! Nous sommes plutôt fiers que notre marque ait été la première à faire ce mouvement stratégique. Nos deux enseignes aux racines très françaises, mais avec un développement international – La Redoute réalise 30 % de son activité à l'international – œuvrent pour l'omnicanal de demain dans l'univers du prêt-à-porter et de la maison.
Sur une offre maison engageante, où les budgets sont parfois importants, il faut pouvoir rapprocher le produit du client. Bien plus que des magasins, nos boutiques AM.PM et Redoute Intérieur reflètent des univers et un style de vie. C'est pour cela que les clients viennent. Cela ne les empêche pas ensuite de commander via le site Internet. C'est aussi ça l'expérience client.

Que faut-il en attendre et où se situent les principales synergies ?

É. C. – La révolution de l'omnicanal aura pour ambition d'allier le meilleur du digital avec le meilleur du commerce physique. Il y a encore beaucoup à inventer ensemble en termes d'expérience client. Dans le domaine de l'habillement, l'alliance de nos deux marques va permettre de créer le premier acteur en valeur du marché français. Il y a une vraie complémentarité entre nos deux marques : Galeries Lafayette va du premium au luxe et La Redoute de l'access au premium. L'ensemble des segments du prêt-à-porter sera couvert. En tant que leader de ce marché extrêmement atomisé, nous allons devoir inventer au service du client des expériences entre le commerce physique et le commerce digital, adapter nos back-offices... Tout cela va devoir être pensé et testé avec beaucoup d'humilité, d'envie, d'agilité et d'innovation. Les synergies vont aussi nous permettre de continuer à nous développer à l'international. La Redoute a déjà en Europe des filiales aux croissances rentables. Le rapprochement avec Galeries Lafayette, qui se développe sur des pays émergents au Moyen-Orient ou en Asie, va venir accélérer nos développements. À l'international aussi, nous serons plus forts à deux que tout seuls.
 
BIO EXPRESS
 
Éric Courteille, Coprésident La Redoute
Depuis le 2 juin 2014, Éric Courteille copréside La Redoute avec Nathalie Balla. Il a commencé sa carrière comme auditeur chez Arthur Andersen France (1995-2000) avant de cofonder le Groupe Sporever. En novembre 2002, Éric Courteille rejoint le Groupe Kering (alors Pinault-Printemps-Redoute, PPR), où il occupe successivement les fonctions de directeur de l’audit interne de la filiale Guilbert Groupe, de directeur financier d’Eurapharma (2004-2006), de directeur administratif et financier de la marque The Sportsman’s Guide (Redcats USA), puis de directeur financier et directeur des systèmes d’information de Redcats USA. Éric Courteille est nommé directeur financier et secrétaire général de Redcats en avril 2009, puis président-directeur général de Redcats en septembre 2013.
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